2026 İlkbahar/Yaz sezonunu takip eden aylarda, büyük moda evleri iletişim, pazarlama ve tasarım departmanlarında yeni işe alımlar dalgası yaşadı. "Modanın Gerçek Sıfırlanması Şimdi Başlıyor" başlıklı serimiz, bu değişimleri ve bunların önümüzdeki yıllarda sektörü nasıl yeniden şekillendireceğini inceliyor.

Son iki yılda, Lubomila Jordanova lüks markaların karlılık, yaratıcılık ve sürdürülebilirliği dengeleme biçiminde rahatsız edici bir eğilim fark etti. Tedarik zinciri sorunlarına, iklimsel aksaklıklara, jeopolitik gerilimlere, gümrük vergilerine ve daha geniş bir harcama yavaşlamasına işaret eden Jordanova, bunların birçok markanın bütçelerini sıkılaştırmasına yol açtığını belirtiyor. Jordanova'ya göre, artan bir "KPI takıntısı", kısa vadeli karlar lehine yaratıcılığı ve sürdürülebilirliği dışlıyor. Son dönemdeki yaratıcı direktör değişimleri dalgası da bunu yalnızca hızlandırdı.

Sürdürülebilirlik yazılım firması Plan A'nın kurucu ortağı ve CEO'su ve Chloé'nin sürdürülebilirlik danışma kurulu üyesi olan Jordanova, "Bu yıl CEO'lar, yönetim kurulları ve yaratıcı direktörler arasındaki dinamikte en önemli ve karmaşık yeniden yapılanmayı gördük," diyor. "Aniden, karlılık arayışı bir zamanlar yaratıcılığa ayrılan alanı yiyip bitiriyor."

Bir markanın yaratıcı vizyonunu genişletmek ve bir hayal satmak yerine, yaratıcı direktörlerden giderek daha fazla, marka kodlarını çanta charm'ları ve küçük deri ürünler gibi artık gelirin çoğunu yönlendiren en çok satan 'tüketim mallarına' uydurmaları isteniyor, diye ekliyor. Bu kâr odaklı talimatı karşılamak için sürdürülebilirlik kurulları feshediliyor, sürdürülebilirlik ekipleri tasarım toplantılarından dışlanıyor ve çevre dostu malzemeler daha ucuz seçeneklerle değiştiriliyor; bu değişim geçen Mayıs ayındaki Vogue Business Sürdürülebilirlik Liderleri Anketi'nde zaten vurgulanmıştı. "Artık asıl soru, bir şeyin para kazandırıp kazandırmadığı."

Marka düzeyinde, yeni bir yaratıcı direktör sürdürülebilirlik ekipleri için büyük bir değişim anlamına gelebilir. Kararlı bir direktör ilerlemeyi hızlandırabilirken, ilgisiz veya düşmanca biri kolayca sekteye uğratabilir. Bu belirsizlik karşısında, sürdürülebilirlik ekipleri ve tedarik zinciri ortakları rotalarında kalmak için ne yapabilir? Uzmanlara stratejilerini sorduk.

Ortak Zemin Bulun

Bir yaratıcı direktörü, CEO'yu ve sürdürülebilirlik ekibini aynı hizaya getirmek zorlu ama gerçek ilerleme için temeldir. "Eğer sürdürülebilirlik salt teknik olarak -malzemelere, ayak izlerine ve tedarikçilere odaklanarak- ele alınırsa, marka veya işle bağlantılı hissettirmez. Bu yüzden yaratıcı direktörü kazanmak, sürdürülebilirlik ekipleri için kutsal kâse olarak görülüyor," diye açıklıyor Business for Social Responsibility (BSR) Tüketici Sektörleri Başkan Yardımcısı ve sürdürülebilirlik platformu Racine'ın kurucu ortağı Elisa Niemtzow.

Yaratıcı direktörün desteğiyle, sürdürülebilirlik ekipleri çalışmalarını markanın temel değerlerine daha kolay bağlayabilir, tüketicilerle duygusal bağlar yaratabilir ve bu süreçte davranış değişikliği sağlayabilir. "Ne yazık ki bu hâlâ nadir görülüyor. Sürdürülebilirlik genellikle yeni bir yaratıcı direktörün görev süresinin ilk aylarında öncelikli değildir," diyor.

Jordanova, çeşitli sürdürülebilirlik ekiplerinden yaratıcı direktörlerle yapılacak toplantıların ertelendiğini veya iptal edildiğini duydu. "Bazı ekipler, yaratıcı direktörle yılda sadece bir kez konuşabilirlerse çok heyecanlanıyor," diye ekliyor Niemtzow. Ama hâlâ umut var. "Yaratıcı direktörlere ulaşmak zor olsa da, ekipleri genellikle günlük işlerin çoğunu yapıyor."

Niemtzow'un belirttiğine göre, bazen basit bir gayri resmi kahve sohbeti, sürdürülebilirlik ekiplerinin bir yaratıcı direktörü neyin motive ettiğini ve sürdürülebilirliğin hangi yönlerinin onlarla doğal olarak rezonansa girdiğini anlamalarına yardımcı olabilir. "O duygusal bağı kurmak, onların desteğini almak ve değişimi yönlendiren aktif bir katılımcı gibi hissetmelerine yardım etmek için anahtardır; bunun onlara dayatılması yerine," diyor. "Belki organik gıda tüketiyorlardır, belki sürdürülebilir seyahat seçimleri yapmaya çalışıyorlardır veya belki hayvan haklarına daha çok önem veriyorlardır. Sürdürülebilirliği daha fazla kutuplaştırmamak için, onu anlamayı kolaylaştırmalı ve insanların karşı çıkmakta zorlanacağı basit şeylere ayırmalıyız."

İlerlemeyi Mümkün Olduğunca Sabitleyin

Sürdürülebilirlik ekipleri, yeni bir yaratıcı direktörün önceliklerinin nerede olduğunu ve onların bir sürdürülebilirlik değişim öncüsü olma potansiyeli olup olmadığını hızla görecektir.

Bazı durumlarda, yeni gelen bir yaratıcı direktör mevcut çerçevelerden kopmak ve markanın estetiğini yeniden yazmak ister, hatta markanın arşivinden ilham alan geçiş niteliğinde bir koleksiyonla yavaş başlasa bile. Bu süreçte, mevcut malzeme ve tasarımları bir kenara atmaya meyilli olabilirler, diyor Jordanova. Neyin işe yarayıp neyin yaramadığını ve üretimin daha az israfçı hale gelmesini görmek üç veya dört sezon alabilir.

"Bir yaratıcı direktörünün bir moda evine gelip sürdürülebilirliği yönlendirmesi için, sürdürülebilirliği tasarım sürecine yerleştiren ve temelde farklı malzemeleri iyi, kötü veya daha kötü olarak sınıflandıran bir KPI çerçevesi olması gerekir," diyor. "Sürdürülebilirlik aynı zamanda yönetim kurulu düzeyinde de düşünülmeli - bir şey üretime girdiğinde, sürdürülebilirlik ekipleri etki etme imkanını kaybetmiş olur."

Sürdürülebilirlik ekipleri ilerlemeyi mümkün olduğunca 'sabitlemeye' çalışmalıdır, diyor Niemtzow. "Birçok markanın zaten taahhütleri, malzemeleri nasıl derecelendirip satın aldıklarına dair bir sistem, tedarik zincirlerini karbonsuzlaştırma programları ve sürdürülebilirliği tedarik, lojistik vb. ile entegre etme yolları var. Bir yaratıcı direktörün gelip bunu değiştirmesi zordur."

Eğer bir yaratıcı direktör sürdürülebilirliğe yatırım yapmıyorsa, ilerlemek için her zaman başka yollar vardır, diye ekliyor Jordanova. "Yaratıcı direktörler bu sektörün tanrılarıdır. Geleceğin vizyonunu tanımlayan onlardır," diyor. "Ama Yaşam Döngüsü Değerlendirmeleri veya ürün karbon ayak izleri konusunda uzman olmak onların işi değildir. Alternatif kaynaklar bulabilen ve çözümleri zorlayabilen uzmanlara ekiplerinde sahip olmaları gerekir." Ve bu ekipler, hiyerarşide daha aşağıda birçok potansiyel değişim öncüsü barındırır.

Sürdürülebilirlik ekipleri ayrıca dikkatlerini, bir yaratıcı direktörün yetki alanının ötesindeki üretim kısımlarına odaklayabilir, diye ekliyor Jordanova. "Basit bir örnek dağıtım olabilir: ürün müşteriye karadan, denizden mi yoksa uçakla mı ulaşıyor? Bu, yaratıcı tarafı etkilemeyen operasyonel bir hesaplamadır."

Tedarik Zinciriyle Sorunsuz Bir Geçiş İçin Çalışın

Sürdürülebilirlik, tedarik zinciriyle yakın işbirliği gerektirir ve genellikle bir yaratıcı direktör değişiminin şoku ilk burada hissedilir.

Yaratıcı yöndeki değişiklikler genellikle tedarikçiler için "büyük, büyük bir karmaşa" anlamına gelir, diyor terzilik ve yüksek moda sektörlerine polar kumaş ve kumaş tedarik eden aile şirketi İtalyan tedarikçisi Piacenza 1733'ün genel müdürü Ettore Piacenza. "Üç aydır bir numune üzerinde çalışıyor olabilirsiniz, ama sonra role yeni biri gelir ve aniden her şey çöpe atılır ve yeniden başlamak zorunda kalırsınız."

Bu, özellikle tedarikçiler markalarla uzun vadeli sürdürülebilirlik programları üzerinde çalışırken sorunludur; bu programların mükemmelleştirilmesi bazen yıllar alabilir. "Diyelim ki yünü çiftlik seviyesine kadar izlemek için çalışıyoruz; eğer o program terk edilirse, elimizde başka bir sonucu olmayan bu kadar yün stoklama riskiyle karşı karşıya kalırız," diyor Piacenza. "Biz bir endüstriyiz, bir fabrikamız var - bu yüzden önceden plan yapmamız gerekir. Bu değişiklikler olduğunda, hiçbir şey planlayamayız. Her şey sıfırdan başlar. Geçmişimiz yok."

Piacenza 1733 gibi lüks tedarikçiler için, yaratıcı yöndeki değişiklikler özellikle yıkıcı olabilir. Yaratıcı liderlikteki sık değişiklikler belirsizlik yaratabilir ve sürdürülebilirlik girişimlerini yavaşlatabilir.

Markalar mevcut tedarikçileriyle çalışmaya devam etse bile, yeni bir yaratıcı direktör ayaklarının üzerinde durmayı öğrenirken genellikle sipariş hacimlerini düşürürler. "Bu sezon yaratıcı direktörlerdeki geçiş nedeniyle siparişler çok sınırlıydı," diyor Piacenza. "Yeni direktörlerin uzun süre kalmasını umuyoruz."

Sürdürülebilirlik programları tipik olarak, bir yaratıcı direktörün görev süresinden çok daha uzun zaman çizelgeleri üzerinde işler. "2030 hedeflerine doğru çalışıyoruz, bu yüzden ilk zorluk zaman çizelgelerindeki bu uyumsuzluktur," diye açıklıyor Apparel Impact Institute'dan Andrés Bragagnini. "Tedarikçiler genellikle uzun vadeli programlara yatırım yapmaktan endişe eder, sonra markaların başka ortaklara geçmesi ihtimali vardır. Bu korku, karbonsuzlaştırma gibi yatırımlara karşı direnç yaratabilir. Tedarikçilerin bu uzun vadeli yatırımları haklı çıkarmak için tutarlı sipariş hacimlerine güvenmeleri gerekir."

Tüm tasarımcılar kendilerini tedarik zinciriyle derinden ilgilendirmez, diye not ediyor isminin açıklanmasını istemeyen başka bir lüks tedarikçi. Bazıları yeni rollerine yerleşmiş ortaklıklar getirirken, diğerleri üretim kararlarını ekiplerine devreder. Benzer şekilde, bazı markaların diğerlerine göre daha güçlü, daha tanımlı bir kimliği vardır, bu da yaratıcı yeniden yorumlama için değişen alan bırakır. Chanel ve Hermès gibi köklü evler için, zanaatkarlık markanın o kadar ayrılmaz bir parçasıdır ki, kilit tedarikçi ilişkileri sağlam bir şekilde yerleşmiştir ve gelen yaratıcı direktörler tarafından değiştirilmeye tabi değildir.

Bu geçişleri yönetmenin bir parçası, yaratıcı direktörlere uzun vadeli tedarikçilerin muazzam değerini göstermeyi içerebilir; bu yalnızca sürdürülebilirlik için değil, aynı zamanda tasarım içgörüsü için de, diyor Jordanova. Birçok yeni direktör ilk koleksiyonları öncesinde ilham için marka arşivlerine dalarken, çok azı tedarikçi