A 2026-os tavasz/nyár szezon utáni hónapokban a nagy divatházak kommunikációs, marketing- és tervezési osztályain hullámzott át az új alkalmazottak érkezése. "A divat valódi újrakezdése most indul" című sorozatunk ezeket a változásokat vizsgálja, és azt, hogyan fogják átalakítani az iparágat az elkövetkező években.

Az elmúlt két évben Lubomila Jordanova egy aggasztó trendet figyelt meg a luxusmárkák jövedelmezőség, kreativitás és fenntarthatóság közötti egyensúlyozásában. Utal a beszállítói lánc problémáira, az éghajlati zavarokra, a geopolitikai feszültségekre, a vámokra és a kiadások általános lassulására, amelyek sok márkát költségvetési megszorításokra kényszerítettek. Jordanova szerint egy egyre erősödő "KPI-rögzülés" kiszorítja a kreativitást és a fenntarthatóságot a rövid távú profit érdekében. A kreatív igazgatók közelmúltbeli cseréinek hulláma csak felgyorsította ezt.

"Idén a legjelentősebb és legbonyolultabb átrendeződést láttuk a vezérigazgatók, az igazgatótanácsok és a kreatív igazgatók közötti dinamikában" – mondja Jordanova, a Plan A fenntarthatósági szoftvercég társalapítója és vezérigazgatója, valamint a Chloé fenntarthatósági tanácsadó testületének tagja. "Hirtelen a jövedelmezőség hajtása elkezdte felfalni a valaha a kreativitásnak fenntartott teret."

Azt teszi hozzá, hogy a kreatív igazgatókat egyre inkább arra kérik, hogy a márka kreatív látomásának bővítése és egy álom értékesítése helyett illesszék a márkakódokat olyan bestseller "fogyasztási cikkekbe", mint a táskadíszek és a kis bőráruk, amelyek ma már a bevétel nagy részét hajtják. Ennek a profitközpontú megbízatásnak a teljesítéséhez feloszlatják a fenntarthatósági tanácsokat, kizárják a fenntarthatósági csapatokat a tervezési megbeszélésekből, és a környezetbarát anyagokat olcsóbb alternatívákkal helyettesítik – ezt a változást már a Vogue Business tavalyi májusi Fenntarthatósági Vezetők Felmérése is rávilágított. "Most már az a fő kérdés, hogy valami pénzt hoz-e."

A márka szintjén egy új kreatív igazgató nagy változást jelenthet a fenntarthatósági csapatok számára. Egy elkötelezett igazgató felgyorsíthatja a haladást, míg egy közömbös vagy ellenséges könnyen megakadályozhatja azt. Ezzel a bizonytalansággal szemben mit tehetnek a fenntarthatósági csapatok és beszállítói partnereik a kitűzött úton maradás érdekében? Szakértőktől kértük ki stratégiáikat.

Közös nevezőt találni

Egy kreatív igazgató, egy vezérigazgató és egy fenntarthatósági csapat összehangolása kihívást jelent, de elengedhetetlen a valódi haladáshoz. "Ha a fenntarthatóságot pusztán technikai szempontból kezelik – az anyagokra, a lábnyomokra és a beszállítókon összpontosítva –, akkor nem fog kapcsolódni a márkához vagy az üzlethez. Ezért tekintik a kreatív igazgató megnyerését a fenntarthatósági csapatok szent gráljának" – magyarázza Elisa Niemtzow, a Business for Social Responsibility (BSR) fogyasztói ágazatért felelős alelnöke és a Racine fenntarthatósági platform társalapítója.

A kreatív igazgató támogatásával a fenntarthatósági csapatok könnyebben kapcsolhatják össze munkájukat a márka alapértékeivel, érzelmi kapcsolatot teremtve a fogyasztókkal és közben viselkedésmódot változtatva. "Sajnos ez még mindig ritka. A fenntarthatóság általában nem prioritás egy új kreatív igazgató hivatali időszakának első hónapjaiban" – mondja.

Jordanova több fenntarthatósági csapattól is hallott arról, hogy a kreatív igazgatókkal tervezett találkozókat elhalasztották vagy törölték. "Néhány csapat örül, ha évente egyszer beszélhet a kreatív igazgatóval" – tesz hozzá Niemtzow. De még van remény. "Még ha a kreatív igazgatókat is nehéz megközelíteni, csapataik gyakran végzik a napi munka nagy részét."

Niemtzow megjegyzi, hogy néha egy egyszerű, informális beszélgetés egy kávé mellett segíthet a fenntarthatósági csapatoknak megérteni, mi motiválja a kreatív igazgatót, és a fenntarthatóság mely aspektusai rezegnek meg természetesen bennük. "Az érzelmi kapcsolat kialakítása kulcsfontosságú ahhoz, hogy elnyerjék az ő támogatásukat, és segítsenek nekik abban, hogy aktív változásvezetőként érezzék magukat, nem pedig kényszerített szereplőként" – mondja. "Lehet, hogy bioélelmiszereket esznek, lehet, hogy fenntartható utazási döntéseket próbálnak hozni, vagy talán jobban érdeklődnek az állatjogok iránt. Hogy a fenntarthatóságot ne polarizáljuk tovább, könnyebben érthetővé kell tennünk, és egyszerű dolgokra kell bontanunk, amikkel az emberek nehezen vitáznak."

A haladást minél inkább beépíteni

A fenntarthatósági csapatok gyorsan meglátják, hol vannak egy új kreatív igazgató prioritásai, és van-e potenciál arra, hogy fenntarthatósági változásindítóvá váljanak.

Egyes esetekben egy új kreatív igazgató szakítani akar a meglévő keretekkel és átírni a márka esztétikáját, még ha lassan is kezd egy, a márka archívumából inspirálódott átmeneti kollekcióval. Eközben csábító lehet félredobni a meglévő anyagokat és terveket, mondja Jordanova. Három vagy négy szezonba telhet, amíg kiderül, mi működik és mi nem, és a termelés kevésbé pazarlóvá válik.

"Ahhoz, hogy egy kreatív igazgató belépjen egy divatházba és a fenntarthatóságot hajtsa, szükség van egy KPI-keretrendszerre, amely beépíti a fenntarthatóságot a tervezési folyamatba, és alapvetően osztályozza a különböző anyagokat jó, rossz vagy rosszabb kategóriákba" – mondja. "A fenntarthatóságnak az igazgatótanács szintjén is figyelembe kell venni – mire valami gyártásba kerül, a fenntarthatósági csapatok elvesztették a befolyásolás lehetőségét."

Niemtzow szerint a fenntarthatósági csapatoknak minél inkább meg kell próbálniuk a haladást "beépíteni". "Sok márkának már vannak kötelezettségvállalásai, valamint rendszere az anyagok értékelésére és beszerzésére, programjai a beszállítói lánc dekarbonizálására, és módja a fenntarthatóság beszervezésbe, logisztikába stb. való integrálására. Nehéz egy kreatív igazgatónak belépni és ezt megváltoztatni."

Ha egy kreatív igazgató nem köteleződik el a fenntarthatóság mellett, mindig vannak más utak a haladás felé, teszi hozzá Jordanova. "A kreatív igazgatók az iparág istenei. Ők határozzák meg a jövő látomását" – mondja. "De nem az ő feladatuk, hogy szakértőivé váljanak az életciklus-elemzésekben vagy a termékkarbon-lábnyomokban. Szakértőkre van szükségük csapataikban, akik alternatívákat tudnak szerezni és megoldásokat előmozdítani." És ezek a csapatok rengeteg potenciális változásindítót rejtenek a ranglétra alsóbb fokain.

Jordanova hozzáteszi, hogy a fenntarthatósági csapatok a figyelmüket a termelés azon részeire is összpontosíthatják, amelyek a kreatív igazgató hatáskörén kívül esnek. "Egy egyszerű példa a disztribúció: a termék szárazföldi, tengeri vagy légi úton jut el a vevőhöz? Ez egy működési számítás, amely nem érinti a kreatív oldalt."

Együttműködni a beszállítói lánccal a zökkenőmentes átmenet érdekében

A fenntarthatóság szoros együttműködést igényel a beszállítói lánccal, és itt érződik gyakran először a kreatív igazgató változásának sokkjának.

A kreatív irányváltozás gyakran "nagy-nagy káoszt" jelent a beszállítók számára, mondja Ettore Piacenza, a családi vállalkozású olasz Piacenza 1733 beszállító ügyvezető igazgatója, amely a szabósági és a haute couture szektoroknak szállít fliszt és szöveteket. "Lehet, hogy három hónapja dolgoztál egy mintán, de aztán valaki új lép a szerepbe, és hirtelen mindent a kukába dobnak, és újra kell kezdened."

Ez különösen problémás, amikor a beszállítók hosszú távú fenntarthatósági programokon dolgoznak a márkákkal, amelyek néha évekbe telhetnek a tökéletesítésükig. "Tegyük fel, hogy a gyapjú nyomozásán dolgozunk a gazdaság szintjéig; ha ezt a programot elhagyják, kockázatot vállalunk, hogy ez az összes gyapjú készleten marad más eredmény nélkül" – mondja Piacenza. "Mi egy iparág vagyunk, van egy gyárunk – tehát előre kell terveznünk. Amikor ezek a változások bekövetkeznek, nem tudunk semmit tervezni. Minden a nulláról indul. Nincs előzményünk."

A Piacenza 1733-hoz hasonló luxusbeszállítók számára a kreatív irányváltozás különösen zavaró lehet. A kreatív vezetés gyakori változása bizonytalanságot teremthet és lelassíthatja a fenntarthatósági kezdeményezéseket.

Még amikor a márkák tovább dolgoznak meglévő beszállítóikkal, gyakran csökkentik a rendelési mennyiségeket, amíg egy új kreatív igazgató megtalálja a helyét. "A kreatív igazgatók átmenete miatt a rendelések ebben a szezonban nagyon korlátozottak voltak" – mondja Piacenza. "Reméljük, az újak sokáig maradnak."

A fenntarthatósági programok általában jóval hosszabb időkereteken működnek, mint egy kreatív igazgató hivatali ideje. "2030-as célok felé dolgozunk, tehát az első kihívás ez az időkeretek eltérése" – magyarázza Andrés Bragagnini az Apparel Impact Institute-tól. "A beszállítók gyakran aggódnak amiatt, hogy hosszú távú programokba fektetnek, csak hogy a márkák később alternatív partnerekre váltsanak. Ez a félelem ellenállást kelthet a befektetésekkel szemben, például a dekarbonizációval kapcsolatban. A beszállítóknak biztosnak kell lenniük a következetes rendelési mennyiségekben, hogy megindokolják ezeket a hosszú távú befektetéseket."

Nem minden tervező mélyen belemagyarázza magát a beszállítói láncba, megjegyzi egy másik, név nélkül maradni kívánó luxusbeszállító. Egyesek bevált partnerségeket hoznak egy új szerepbe, míg mások delegálják a termelési döntéseket csapataikra. Hasonlóképpen, egyes márkáknak erősebb, jobban meghatározott identitásuk van, mint másoknak, változatos teret hagyva a kreatív újraértelmezésre. Az olyan örökségházaknál, mint a Chanel és a Hermès, a kézművesség annyira szerves része a márkának, hogy a kulcsfontosságú beszállítói kapcsolatok szilárdan beágyazottak, és nem változtathatók meg a bejövő kreatív igazgatók által.

Jordanova szerint ezeknek az átmeneteknek a navigálásának része lehet annak bemutatása a kreatív igazgatóknak, hogy mekkora értéket képviselnek a hosszú távú beszállítók – nem csak a fenntarthatóság, hanem a tervezési betekintés szempontjából is. Míg sok új igazgató a bemutatkozása előtt a márka archívumába mélyed inspirációért, kevesen konzultálnak a beszállítók archívumaival, amelyek gyakran kiterjedtebbek, mint maguknak a márkáknak. A beszállítók értékes adatokat is szolgáltathatnak a múltbeli termelési mennyiségekről, felfedve, mely tervek fogtak meg a fogyasztóknál. "Tanulnunk kell a múltból" – jegyzi meg Jordanova. "Nagyon sokat megérthetsz egy divatházról és vásárlóiról azzal, hogy megnézed, mi fogyott és mi nem."



Gyakran Ismételt Kérdések
GIK Hogyan használhatják ki a fenntarthatósági csapatok a kreatív újraindítást



Alap