Jak zespoły ds. zrównoważonego rozwoju mogą wykorzystać kreatywny reset

W miesiącach po sezonie wiosna/lato 2026 czołowe domy mody odnotowały falę nowych zatrudnień w działach komunikacji, marketingu i projektowania. Nasza seria „Prawdziwy reset mody zaczyna się teraz” analizuje te zmiany i to, jak przekształcą one branżę w nadchodzących latach.

W ciągu ostatnich dwóch lat Lubomila Jordanova zaobserwowała niepokojący trend w sposobie, w jaki marki luksusowe równoważą rentowność, kreatywność i zrównoważony rozwój. Wskazuje na problemy w łańcuchu dostaw, zakłócenia klimatyczne, napięcia geopolityczne, cła i szersze spowolnienie wydatków, które skłoniły wiele marek do zaostrzenia budżetów. Według Jordanovej rosnąca „obsesja wskaźników KPI” wypiera kreatywność i zrównoważony rozwój na rzecz krótkoterminowych zysków. Niedawna fala zmian dyrektorów kreatywnych tylko to przyspieszyła.

„W tym roku widzieliśmy najbardziej znaczącą i złożoną reorganizację w dynamice między prezesami, zarządami a dyrektorami kreatywnymi” – mówi Jordanova, współzałożycielka i dyrektorka generalna firmy zajmującej się oprogramowaniem dla zrównoważonego rozwoju Plan A oraz członkini rady doradczej ds. zrównoważonego rozwoju marki Chloé. „Nagle dążenie do rentowności wkracza w przestrzeń niegdyś zarezerwowaną dla kreatywności”.

Zamiast poszerzać kreatywną wizję marki i sprzedawać marzenie – dodaje – od dyrektorów kreatywnych coraz częściej oczekuje się dostosowania kodów marki do najlepiej sprzedających się „artykułów konsumpcyjnych”, takich jak breloczki do toreb i małe artykuły skórzane, które obecnie napędzają większość przychodów. Aby sprostać temu nakierowanemu na zysk mandatowi, rozwiązuje się rady ds. zrównoważonego rozwoju, zespoły ds. zrównoważonego rozwoju są wykluczane ze spotkań projektowych, a materiały przyjazne dla środowiska są zamieniane na tańsze opcje – tę zmianę podkreślono już w ubiegłorocznym badaniu Vogue Business Sustainability Leaders Survey. „Teraz głównym pytaniem jest, czy coś przynosi pieniądze”.

Na poziomie marki nowy dyrektor kreatywny może oznaczać duże zmiany dla zespołów ds. zrównoważonego rozwoju. Zaangażowany dyrektor może przyspieszyć postępy, podczas gdy obojętny lub wrogi może je łatwo zahamować. W obliczu tej niepewności, co zespoły ds. zrównoważonego rozwoju i ich partnerzy w łańcuchu dostaw mogą zrobić, aby pozostać na kursie? Zapytaliśmy ekspertów o ich strategie.

Znajdź wspólny język

Doprowadzenie do porozumienia między dyrektorem kreatywnym, prezesem a zespołem ds. zrównoważonego rozwoju jest trudne, ale niezbędne dla realnych postępów. „Jeśli zrównoważony rozwój traktuje się jako czysto techniczny – skupiony na materiałach, śladzie węglowym i dostawcach – nie będzie on powiązany z marką ani biznesem. Dlatego pozyskanie dyrektora kreatywnego jest postrzegane jako święty Graal dla zespołów ds. zrównoważonego rozwoju” – wyjaśnia Elisa Niemtzow, wiceprezes ds. sektorów konsumenckich w Business for Social Responsibility (BSR) i współzałożycielka platformy zrównoważonego rozwoju Racine.

Przy wsparciu dyrektora kreatywnego zespoły ds. zrównoważonego rozwoju mogą łatwiej powiązać swoją pracę z podstawowymi wartościami marki, tworząc emocjonalne więzi z konsumentami i zmieniając przy tym zachowania. „Niestety, to wciąż rzadkość. Zrównoważony rozwój zwykle nie jest priorytetem w pierwszych miesiącach urzędowania nowego dyrektora kreatywnego” – mówi.

Jordanova słyszała od kilku zespołów ds. zrównoważonego rozwoju, że spotkania z dyrektorami kreatywnymi są przekładane lub odwoływane. „Niektóre zespoły są zachwycone, jeśli uda im się porozmawiać z dyrektorem kreatywnym choć raz w roku” – dodaje Niemtzow. Ale nadal jest nadzieja. „Nawet jeśli trudno dotrzeć do dyrektorów kreatywnych, ich zespoły często wykonują większość codziennej pracy”.

Czasami prosta, nieformalna rozmowa przy kawie może pomóc zespołom ds. zrównoważonego rozwoju zrozumieć, co motywuje dyrektora kreatywnego i które aspekty zrównoważonego rozwoju naturalnie do niego przemawiają – zauważa Niemtzow. „Nawiązanie tej emocjonalnej więzi jest kluczowe, aby uzyskać ich poparcie i pomóc im poczuć się aktywnymi uczestnikami napędzającymi zmiany, zamiast być do nich zmuszanymi” – mówi. „Może jedzą organiczną żywność, może starają się dokonywać zrównoważonych wyborów podróżniczych, a może bardziej dbają o prawa zwierząt. Aby nie polaryzować dalej zrównoważonego rozwoju, musimy ułatwić jego zrozumienie i podzielić go na proste rzeczy, z którymi ludziom trudno się spierać”.

Na ile to możliwe, trwale wbuduj postępy

Zespoły ds. zrównoważonego rozwoju szybko zobaczą, na czym skupia się nowy dyrektor kreatywny i czy istnieje potencjał, aby stał się on twórcą zmian w zakresie zrównoważonego rozwoju.

W niektórych przypadkach nowy dyrektor kreatywny chce zerwać z istniejącymi ramami i przepisać estetykę marki, nawet jeśli zaczyna powoli od kolekcji przejściowej inspirowanej archiwum marki. W tym procesie może być skłonny odrzucić istniejące materiały i projekty – mówi Jordanova. Może minąć trzy lub cztery sezony, aby zobaczyć, co działa, a co nie, i aby produkcja stała się mniej marnotrawcza.

„Aby dyrektor kreatywny mógł wejść do domu mody i napędzać zrównoważony rozwój, musi istnieć rama KPI, która osadza zrównoważony rozwój w procesie projektowania i zasadniczo klasyfikuje różne materiały jako dobre, złe lub gorsze” – mówi. „Zrównoważony rozwój musi być również brany pod uwagę na poziomie zarządu – gdy coś jest już w produkcji, zespoły ds. zrównoważonego rozwoju tracą możliwość wpływania na rzeczy”.

Na ile to możliwe, zespoły ds. zrównoważonego rozwoju powinny starać się „trwale wbudować” postępy – mówi Niemtzow. „Wiele marek ma już zobowiązania, a także system oceny i zakupu materiałów, programy dekarbonizacji swoich łańcuchów dostaw oraz sposób integracji zrównoważonego rozwoju z zamówieniami, logistyką itp. Dyrektorowi kreatywnemu trudno jest wejść i to zmienić”.

Jeśli dyrektor kreatywny nie jest zaangażowany w zrównoważony rozwój, zawsze istnieją inne drogi do postępu – dodaje Jordanova. „Dyrektorzy kreatywni są bogami tej branży. To oni definiują wizję przyszłości” – mówi. „Ale ich zadaniem nie jest zostanie ekspertem od oceny cyklu życia czy śladu węglowego produktu. Muszą mieć w swoich zespołach ekspertów, którzy mogą pozyskiwać alternatywy i promować rozwiązania”. A te zespoły mają wielu potencjalnych twórców zmian na niższych szczeblach.

Zespoły ds. zrównoważonego rozwoju mogą również skupić swoją uwagę na tych częściach produkcji, które wykraczają poza zakres obowiązków dyrektora kreatywnego – dodaje Jordanova. „Prostym przykładem jest dystrybucja: czy produkt dociera do klienta drogą lądową, morską czy samolotem? To obliczenie operacyjne, które nie dotyka strony kreatywnej”.

Współpracuj z łańcuchem dostaw dla płynnego przejścia

Zrównoważony rozwój wymaga ścisłej współpracy z łańcuchem dostaw i to właśnie tam najczęściej odczuwany jest wstrząs związany ze zmianą dyrektora kreatywnego.

Zmiany w kierunku kreatywnym często oznaczają „wielki, wielki bałagan” dla dostawców – mówi Ettore Piacenza, dyrektor generalny rodzinnego włoskiego dostawcy Piacenza 1733, który dostarcza polar i tkaniny do sektora krawieckiego i haute couture. „Możesz pracować nad próbką przez trzy miesiące, ale potem ktoś nowy wchodzi na stanowisko i nagle wszystko ląduje w koszu, a ty musisz zaczynać od nowa”.

Jest to szczególnie problematyczne, gdy dostawcy współpracują z markami nad długoterminowymi programami zrównoważonego rozwoju, których dopracowanie może czasem zająć lata. „Powiedzmy, że pracujemy nad śledzeniem wełny aż do poziomu gospodarstwa; jeśli ten program zostanie porzucony, ryzykujemy, że cała ta wełna będzie na stanie bez innego wyniku” – mówi Piacenza. „Jesteśmy przemysłem, mamy fabrykę – więc musimy planować z wyprzedzeniem. Kiedy te zmiany następują, nie możemy niczego zaplanować. Wszystko zaczyna się od zera. Nie mamy historii”.

Dla luksusowych dostawców, takich jak Piacenza 1733, zmiany w kierunku kreatywnym mogą być szczególnie destrukcyjne. Częste zmiany w kierownictwie kreatywnym mogą tworzyć niepewność i spowalniać inicjatywy zrównoważonego rozwoju.

Nawet gdy marki kontynuują współpracę z istniejącymi dostawcami, często zmniejszają wielkość zamówień, podczas gdy nowy dyrektor kreatywny odnajduje się. „Zamówienia w tym sezonie były bardzo ograniczone z powodu zmiany dyrektorów kreatywnych” – mówi Piacenza. „Mamy nadzieję, że nowi pozostaną na długo”.

Programy zrównoważonego rozwoju zazwyczaj działają w ramach harmonogramów znacznie dłuższych niż kadencja dyrektora kreatywnego. „Pracujemy nad celami na 2030 rok, więc pierwszym wyzwaniem jest to niedopasowanie harmonogramów” – wyjaśnia Andrés Bragagnini z Apparel Impact Institute. „Dostawcy często obawiają się inwestowania w długoterminowe programy, tylko po to, aby marki później przeszły na alternatywnych partnerów. Ten strach może tworzyć opór przed inwestycjami, na przykład w dekarbonizację. Dostawcy potrzebują pewności co do stałych wielkości zamówień, aby uzasadnić te długoterminowe inwestycje”.

Nie wszyscy projektanci angażują się głęboko w łańcuch dostaw – zauważa inny dostawca luksusowy, który wolał pozostać anonimowy. Niektórzy wnoszą ustalone partnerstwa do nowej roli, podczas gdy inni delegują decyzje produkcyjne na swoje zespoły. Podobnie, niektóre marki mają silniejszą, bardziej określoną tożsamość niż inne, pozostawiając różną przestrzeń do kreatywnej reinterpretacji. W przypadku domów o dziedzictwie, takich jak Chanel i Hermès, rzemiosło jest tak integralną częścią marki, że kluczowe relacje z dostawcami są mocno ugruntowane i nie podlegają zmianom przez nowych dyrektorów kreatywnych.

Częścią radzenia sobie z tymi przejściami może być wykazanie dyrektorom kreatywnym ogromnej wartości długoterminowych dostawców – nie tylko dla zrównoważonego rozwoju, ale także dla wglądu w projektowanie – mówi Jordanova. Podczas gdy wielu nowych dyrektorów zagłębia się w archiwa marki w poszukiwaniu inspiracji przed debiutem, niewielu konsultuje archiwa dostawców, które często są bardziej rozległe niż same marki. Dostawcy mogą również dostarczyć cenne dane dotyczące przeszłych wielkości produkcji, ujawniając, które projekty przemawiały do konsumentów. „Musimy uczyć się z przeszłości” – zauważa Jordanova. „Można zrozumieć wiele o domu mody i jego klientach, patrząc na to, co się sprzedawało, a co nie”.



Często zadawane pytania
Często zadawane pytania: Jak zespoły ds. zrównoważonego rozwoju mogą wykorzystać kreatywny reset



Podstawy Definicje



Czym dokładnie jest kreatywny reset?

Kreatywny reset to zmiana nastawienia i strategii, która zachęca zespoły do zatrzymania się, wycofania z rutynowych zadań i wykorzystania kreatywnego myślenia do ponownego wyobrażenia sobie wyzwań i rozwiązań w zakresie zrównoważonego rozwoju. Chodzi o wyjście z utartych schematów biznesowych, aby znaleźć innowacyjne podejścia.



Dlaczego zespół ds. zrównoważonego rozwoju powinien dbać o kreatywność? Czy nie zostaliśmy zatrudnieni do pracy z danymi i zgodnością?

Oczywiście, dane i zgodność są kluczowe. Ale kreatywność jest silnikiem, który przekształca te dane w przełomowe strategie, angażuje interesariuszy w nowy sposób i rozwiązuje złożone, powiązane problemy, których standardowe podejścia nie mogą naprawić.



Czy to tylko kolejne określenie na burzę mózgów?

To coś więcej. Podczas gdy burza mózgów jest narzędziem, kreatywny reset to szerszy, celowy proces. Obejmuje on tworzenie przestrzeni do refleksji, kwestionowanie podstawowych założeń i wspieranie kultury, w której nowatorskie pomysły są systematycznie badane i testowane.



Korzyści Motywacja



Jakie są główne korzyści z przyjęcia tego podejścia?

Kluczowe korzyści obejmują odkrywanie nieoczekiwanych rozwiązań uporczywych problemów, zwiększanie morale i zaangażowania zespołu, budowanie silniejszych sojuszy międzywydziałowych, wzmacnianie narracji o zrównoważonym rozwoju i zabezpieczanie strategii przed ewoluującymi wyzwaniami.



Jesteśmy już przytłoczeni raportowaniem i celami. Jak to pomaga w naszym faktycznym obciążeniu pracą?

Pomaga, sprawiając, że Twoja praca jest bardziej efektywna i wydajna. Kreatywny reset może ujawnić sposoby usprawnienia procesów, dostosowania projektów dla większego wpływu i znalezienia synergii, które zmniejszają powielanie wysiłków, ostatecznie oszczędzając czas i zasoby w dłuższej perspektywie.



Czy to naprawdę może pomóc nam uzyskać większe poparcie ze strony kierownictwa lub innych działów?

Tak. Kreatywne podejścia często generują bardziej przekonujące historie i namacalne prototypy, które przemawiają do liderów skupionych na innowacjach i zarządzaniu ryzykiem.