Kevät/kesä 2026 -kauden jälkeisinä kuukausina suurissa muotitaloissa on nähty aalto uusia palkkauksia viestinnän, markkinoinnin ja suunnittelun osastoilla. Sarjamme "Muodin todellinen nollaus alkaa nyt" tarkastelee näitä muutoksia ja sitä, miten ne muovaavat alaa tulevina vuosina.
Viimeisten kahden vuoden aikana Lubomila Jordanova on huomannut huolestuttavan trendin siinä, miten luksusmerkit tasapainottavat kannattavuutta, luovuutta ja kestävyyttä. Hän viittaa toimitusketjuongelmiin, ilmastohäiriöihin, geopoliittisiin jännitteisiin, tariffteihin ja laajempaan kulutustason hidastumiseen, jotka ovat johtaneet monien merkkien budjettien kiristymiseen. Jordanovan mukaan kasvava "KPI-pakkomielle" tukahduttaa luovuuden ja kestävyyden lyhytaikaisten voittojen hyväksi. Viimeaikainen luovien johtajien vaihdosten aalto on vain nopeuttanut tätä kehitystä.
"Tänä vuonna olemme nähneet merkittävimmän ja monimutkaisimman uudelleenjärjestelyn toimitusjohtajien, hallitusten ja luovien johtajien välisessä dynamiikassa," sanoo Jordanova, kestävyysohjelmistoyritys Plan A:n perustajajäsen ja toimitusjohtaja sekä Chloén kestävyysneuvottelukunnan jäsen. "Yhtäkkiä kannattavuuden tavoittelu syö sitä tilaa, joka oli aiemmin varattu luovuudelle."
Hän lisää, että luovilta johtajilta odotetaan yhä useammin merkkikoodien sovittamista bestseller-"kulutustavaroihin", kuten laukkukoristeisiin ja pieniin nahkatavaroihin, jotka nykyään tuottavat suurimman osan tuloista, sen sijaan että he laajentaisivat brändin luovaa visiota ja myisivät unelmaa. Tämän voittokeskeisen ohjeen täyttämiseksi kestävyysneuvottelukuntia lakkautetaan, kestävyysryhmiä jätetään ulos suunnittelukokouksista ja ympäristöystävälliset materiaalit vaihdetaan halvempiin vaihtoehtoihin – muutos, joka korostui jo viime toukokuun Vogue Business Sustainability Leaders -kyselyssä. "Nyt päällimmäinen kysymys on, tuottaako jokin rahaa."
Brändin tasolla uusi luova johtaja voi merkitä suuria muutoksia kestävyysryhmille. Sitoutunut johtaja voi edistää kehitystä, kun taas välinpitämätön tai vihamielinen johtaja voi helposti hidastaa sitä. Kohtaessaan tämän epävarmuuden, mitä kestävyysryhmät ja heidän toimitusketjukumppaninsa voivat tehdä pysyäkseen kurssillaan? Kysyimme asiantuntijoilta heidän strategioitaan.
Löydä yhteinen pohja
Luovan johtajan, toimitusjohtajan ja kestävyysryhmän saaminen samalle linjalle on haastavaa, mutta välttämätöntä todellisen edistyksen kannalta. "Jos kestävyyttä kohdellaan puhtaasti teknisesti – keskittyen materiaaleihin, jalanjälkiin ja toimittajiin – se ei tule tuntumaan yhteydessä brändiin tai liiketoimintaan. Siksi luovan johtajan voittaminen puolelleen nähdään kestävyysryhmien pyhänä graalina," selittää Elisa Niemtzow, Business for Social Responsibility (BSR):n kuluttajasektorien varapuheenjohtaja ja kestävyysalusta Racinen perustajajäsen.
Luovan johtajan tuella kestävyysryhmät voivat helpommin yhdistää työnsä brändin ydinarvoihin, luoden emotionaalisia yhteyksiä kuluttajiin ja muuttaen samalla käyttäytymistä. "Valitettavasti tämä on edelleen harvinaista. Kestävyys ei yleensä ole prioriteetti uuden luovan johtajan aloituskuukausina," hän sanoo.
Jordanova on kuullut useilta kestävyysryhmiltä, että tapaamiset luovien johtajien kanssa on lykätty tai peruttu. "Jotkut ryhmät ovat innoissaan, jos he pääsevät puhumaan luovan johtajan kanssa vain kerran vuodessa," Niemtzow lisää. Mutta toivoa on silti. "Vaikka luoviin johtajiin on vaikea päästä kiinni, heidän tiiminsä tekevät usein suurimman osan päivittäisestä työstä."
Niemtzow huomauttaa, että joskus yksinkertainen epävirallinen kahvikeskustelu voi auttaa kestävyysryhmiä ymmärtämään, mikä motivoi luovaa johtajaa ja mitkä kestävyyden näkökohdat resonoi heissä luonnostaan. "Tunneyhteyden luominen on avainasemassa heidän sitoutumisensa saamiseksi ja auttaa heitä tuntemaan itsensä aktiivisiksi muutoksen ajajiksi, sen sijaan että muutos tyrkytettäisiin heille," hän sanoo. "Ehkä he syövät luomuruokaa, ehkä he yrittävät tehdä kestäviä matkavalintoja tai ehkä he välittävät enemmän eläinten oikeuksista. Jotta kestävyyttä ei polarisoitaisi enempää, meidän on tehtävä siitä helpommin ymmärrettävää ja jaettava se yksinkertaisiin asioihin, joita on vaikea vastustaa."
Lukitse edistyminen mahdollisimman pitkälle
Kestävyysryhmät näkevät nopeasti, mihin uuden luovan johtajan prioriteetit kohdistuvat ja onko heissä potentiaalia tulla kestävyyden muutosvaikuttajaksi.
Joissakin tapauksissa saapuva luova johtaja haluaa irtautua olemassa olevista viitekehyksistä ja kirjoittaa brändin estetiikan uudelleen, vaikka he aloittaisivatkin hitaasti brändin arkistosta inspiroituneella siirtymäkokoelmalla. Prosessin aikana heitä saattaa houkutella hylkäämään olemassa olevat materiaalit ja suunnittelut, Jordanova sanoo. Saattaa kestää kolme tai neljä kautta nähdä, mikä toimii ja mikä ei, ja että tuotannosta tulee vähemmän tuhlaavaa.
"Jotta luova johtaja voisi tulla muotitaloon ja edistää kestävyyttä, tarvitaan KPI-viitekehys, joka upottaa kestävyyden suunnitteluprosessiin ja luokittelee periaatteessa eri materiaalit hyviksi, huonoiksi tai huonommiksi," hän sanoo. "Kestävyyttä on myös harkittava hallituksen tasolla – siihen mennessä kun jokin on tuotannossa, kestävyysryhmillä ei ole enää mahdollisuutta vaikuttaa asioihin."
Niemtzow sanoo, että kestävyysryhmien tulisi pyrkiä "lukitsemaan" edistymisen mahdollisimman pitkälle. "Monilla merkeillä on jo sitoumuksia sekä järjestelmä materiaalien arviointiin ja ostamiseen, ohjelmia toimitusketjujen hiilineutraaliuteen ja tapa integroida kestävyys hankintoihin, logistiikkaan ja niin edelleen. Luovan johtajan on vaikea tulla ja muuttaa tätä."
Jos luova johtaja ei ole sitoutunut kestävyyteen, edistymiseen on aina muita reittejä, Jordanova lisää. "Luovat johtajat ovat tämän teollisuuden jumalia. He määrittelevät tulevaisuuden visiot," hän sanoo. "Mutta heidän tehtävänsä ei ole tulla asiantuntijoita elinkaariarvioinneissa tai tuotteen hiilijalanjäljissä. Heillä on oltava tiimeissään asiantuntijoita, jotka voivat hankkia vaihtoehtoja ja työntää ratkaisuja eteenpäin." Ja näissä tiimeissä on paljon potentiaalisia muutosvaikuttajia alemmilla portailla.
Kestävyysryhmät voivat myös keskittyä tuotannon osa-alueisiin, jotka eivät kuulu luovan johtajan vastuualueeseen, Jordanova lisää. "Yksinkertainen esimerkki olisi jakelu: kulkeeko tuote asiakkaalle maiteitse, meritse vai lentokoneella? Se on operatiivinen laskelma, joka ei koske luovaa puolta."
Työskentele toimitusketjun kanssa saumattoman siirtymän aikaansaamiseksi
Kestävyys edellyttää tiivistä yhteistyötä toimitusketjun kanssa, ja tässä vaiheessa luovan johtajan vaihdoksen aiheuttama isku usein tuntuu ensimmäisenä.
Luovan suunnan muutokset merkitsevät usein "todella, todella suurta sotkua" toimittajille, sanoo Ettore Piacenza, perheyrityksestä italialaisen toimittajan Piacenza 1733:n toimitusjohtaja, joka toimittaa fleece-kankaita ja kankaita räätälin- ja haute couture -sektoreille. "Olet ehkä työskennellyt näytteen parissa kolme kuukautta, mutta sitten joku uusi astuu rooliin ja yhtäkkiä kaikki heitetään roskiin ja sinun täytyy aloittaa alusta."
Tämä on erityisen ongelmallista, kun toimittajat työskentelevät merkkien kanssa pitkäaikaisissa kestävyysohjelmissa, joiden täydellistämiseen voi joskus mennä vuosia. "Sanotaan, että työskentelemme villan jäljitettävyyden parissa takaisin tilatasolle; jos tuo ohjelma hylätään, riskinä on, että meillä on kaikki tämä villa varastossa ilman muuta lopputulosta," Piacenza sanoo. "Me olemme teollisuus, meillä on tehdas – joten meidän on suunniteltava etukäteen. Kun nämä muutokset tapahtuvat, emme voi suunnitella mitään. Kaikki aloitetaan tyhjästä. Meillä ei ole historiaa."
Piacenza 1733:n kaltaisille luksustoimittajille luovan suunnan muutokset voivat olla erityisen häiritseviä. Luovan johdon tiheät vaihdokset voivat luoda epävarmuutta ja hidastaa kestävyysaloitteita.
Vaikka merkit jatkavat työskentelyä olemassa olevien toimittajiensa kanssa, he usein vähentävät tilausmääriä, kun uusi luova johtaja löytää jalansijansa. "Tilaukset olivat hyvin rajoitetut tällä kaudella luovien johtajien vaihdoksen vuoksi," Piacenza sanoo. "Toivomme, että uudet pysyvät pitkään."
Kestävyysohjelmat toimivat tyypillisesti aikajänteillä, jotka ovat paljon pidempiä kuin luovan johtajan toimikausi. "Työskentelemme kohti vuoden 2030 tavoitteita, joten ensimmäinen haaste on tämä aikajännevääristymä," selittää Andrés Bragagnini Apparel Impact Institutesta. "Toimittajat usein huolestuvat pitkäaikaisten ohjelmien investoinneista, vain jotta merkit vaihtaisivat myöhemmin vaihtoehtoisiin kumppaneihin. Tuo pelko voi aiheuttaa vastustusta investointeja kohtaan, kuten hiilineutraaliuteen. Toimittajat tarvitsevat luottamusta tasaisiin tilausmääriin perustellakseen nämä pitkäaikaiset investoinnit."
Kaikki suunnittelijat eivät syvenny toimitusketjuun, toteaa toinen nimetön luksustoimittaja. Jotkut tuovat vakiintuneet kumppanuudet uuteen rooliinsa, kun taas toiset delegoivat tuotantopäätökset tiimeilleen. Samoin joillakin merkeillä on vahvempi, selkeämpi identiteetti kuin toisilla, jolloin luovalle uudelleentulkinalle on vaihtelevasti tilaa. Chanelin ja Hermèsin kaltaisille perinteisille muotitaloille käsityö on niin olennainen osa brändiä, että keskeiset toimittajasuhteet ovat vakiintuneet eivätkä tulleet luovat johtajat voi niitä muuttaa.
Jordanova sanoo, että osana näiden siirtymien hallintaa voisi olla osoittaa luoville johtajille pitkäaikaisten toimittajien valtava arvo – paitsi kestävyyden, myös suunnittelunäkemyksen kannalta. Vaikka monet uudet johtajat sukeltavat brändien arkistoihin etsiessään inspiraatiota debyyttiinsä, harvat konsultoivat toimittajien arkistoja, jotka ovat usein laajempia kuin itse merkkien arkistot. Toimittajat voivat myös tarjota arvokasta dataa aiemmista tuotantomääristä, paljastaen, mitkä suunnittelut resonoi kuluttajien kanssa. "Meidän on opittava menneisyydestä," Jordanova huomauttaa. "Voit ymmärtää paljon muotitalosta ja sen asiakkaita tarkastelemalla, mitä myi ja mitä ei."
Usein kysytyt kysymykset
UKK Kuinka kestävyysryhmät voivat hyödyntää luovaa nollausta
Perusteet Määritelmät
Mikä tarkalleen ottaen on luova nollaus?
Luova nollaus on ajattelutapa ja strateginen muutos, joka kannustaa tiimejä pysähtymään, astumaan taaksepäin rutiinitehtävistä ja käyttämään luovaa ajattelua kestävyyshaasteiden ja -ratkaisujen uudelleenkuvittelemiseen. Kyse on arjen purkamisesta innovatiivisten lähestymistapojen löytämiseksi.
Miksi kestävyysryhmän tulisi välittää luovuudesta? Eikö meitä palkattu datan ja vaatimustenmukaisuuden vuoksi?
Ehdottomasti, data ja vaatimustenmukaisuus ovat ydinosaamista. Mutta luovuus on moottori, joka muuttaa tuon datan läpimurtostrategioiksi, sitoo sidosryhmiä uusilla tavoilla ja ratkaisee monimutkaisia, toisiinsa liittyviä ongelmia, joita standardilähestymistavat eivät pysty korjaamaan.
Onko tämä vain toinen termi aivoriihille?
Se on enemmän kuin se. Vaikka aivoriihi on työkalu, luova nollaus on laajempi, tarkoituksenmukainen prosessi. Se sisältää tilan luomisen reflektiolle, perusoletusten haastamisen ja kulttuurin edistämisen, jossa uusia ideoita tutkitaan ja testataan systemaattisesti.