I månedene etter vår/sommer-sesongen 2026 har store moteselskaper opplevd en bølge av nye ansettelser innen kommunikasjon, markedsføring og design. Vår artikkelserie, "Motebransjens virkelige omstart starter nå", undersøker disse endringene og hvordan de vil forme bransjen de kommende årene.
I løpet av de siste to årene har Lubomila Jordanova lagt merke til en bekymringsfull trend i hvordan luksusmerker balanserer lønnsomhet, kreativitet og bærekraft. Hun peker på problemer i forsyningskjeden, klimapåvirkninger, geopolitiske spenninger, tollsatser og en bredere nedgang i forbruket, som har fått mange merker til å stramme inn budsjettene. Ifølge Jordanova presser en økende "KPI-fiksering" ut kreativitet og bærekraft til fordel for kortsiktig profitt. Den nylige bølgen av kreativ direktør-endringer har bare akselerert dette.
"I år har vi sett den mest betydningsfulle og komplekse omfordelingen i dynamikken mellom administrerende direktører, styremedlemmer og kreative direktører," sier Jordanova, medgründer og administrerende direktør i bærekraftsprogramvareselskapet Plan A og medlem av Chloés bærekraftsrådgivningsstyre. "Plutselig spiser jakten på lønnsomhet opp plassen som en gang var reservert for kreativitet."
I stedet for å utvide merkes kreative visjon og selge en drøm, blir kreative direktører i økende grad bedt om å tilpasse merkekodene til bestselgende "forbruksvarer" som veskedetaljer og små lærvarer, som nå står for mye av inntektene, legger hun til. For å oppfylle dette profittfokuserte mandatet, blir bærekraftsstyrer oppløst, bærekraftsteam ekskludert fra designmøter, og miljøvennlige materialer byttes ut med billigere alternativer – et skifte som allerede ble fremhevet i Vogue Business' undersøkelse blant bærekraftsledere i mai i fjor. "Nå er hovedspørsmålet om noe tjener penger."
På merkenivå kan en ny kreativ direktør bety stor endring for bærekraftsteam. En engasjert direktør kan fremskynde fremdriften, mens en likegyldig eller fiendtlig en lett kan sette den på vent. Overfor denne usikkerheten, hva kan bærekraftsteam og deres forsyningskjede-partnere gjøre for å holde kursen? Vi spurte ekspertene om strategiene deres.
Finn felles grunn
Å få en kreativ direktør, en administrerende direktør og et bærekraftsteam på linje er utfordrende, men avgjørende for reell fremgang. "Hvis bærekraft behandles som rent teknisk – fokusert på materialer, fotavtrykk og leverandører – vil det ikke føles koblet til merket eller virksomheten. Derfor anses det å vinne den kreative direktøren som den hellige gral for bærekraftsteam," forklarer Elisa Niemtzow, visepresident for forbrukersektorer i Business for Social Responsibility (BSR) og medgründer av bærekraftsplattformen Racine.
Med den kreative direktørens støtte kan bærekraftsteam lettere knytte arbeidet sitt til merkets kjerneverdier, skape følelsesmessige forbindelser med forbrukere og endre atferd i prosessen. "Dessverre er dette fortsatt sjeldent. Bærekraft er vanligvis ikke en prioritet i de første månedene av en ny kreativ direktørs periode," sier hun.
Jordanova har hørt fra flere bærekraftsteam om at møter med kreative direktører er utsatt eller avlyst. "Noen team er begeistret hvis de får snakke med den kreative direktøren bare en gang i året," legger Niemtzow til. Men det er fortsatt håp. "Selv om kreative direktører er vanskelige å nå, er teamene deres ofte ansvarlige for mye av det daglige arbeidet."
Noen ganger kan en enkel uformell prat over en kaffe hjelpe bærekraftsteam å forstå hva som motiverer en kreativ direktør og hvilke aspekter ved bærekraft som naturlig resonerer med dem, bemerker Niemtzow. "Å skape den følelsesmessige forbindelsen er nøkkelen til å få deres støtte og hjelpe dem med å føle seg som en aktiv deltaker som driver endring, i stedet for at det blir påtvunget dem," sier hun. "Kanskje spiser de økologisk mat, kanskje prøver de å ta bærekraftige reisevalg, eller kanskje bryr de seg mer om dyrevelferd. For å unngå å polarisere bærekraft ytterligere, må vi gjøre det enklere å forstå og bryte det ned til enkle ting folk har vanskelig for å argumentere mot."
Innfør fremgang så fast som mulig
Bærekraftsteam vil raskt se hvor en ny kreativ direktørs prioriteringer ligger og om det er potensiale for at de kan bli en bærekraftsforandringsagent.
I noen tilfeller ønsker en ny kreativ direktør å bryte med eksisterende rammeverk og omskrive merkets estetikk, selv om de starter sakte med en overgangskolleksjon inspirert av merkets arkiv. I prosessen kan de bli fristet til å forkaste eksisterende materialer og design, sier Jordanova. Det kan ta tre eller fire sesonger å se hva som fungerer og hva som ikke gjør det, og for produksjonen å bli mindre sløsende.
"For at en kreativ direktør skal komme inn i et motehus og drive bærekraft, må det være et KPI-rammeverk som integrerer bærekraft i designprosessen og i hovedsak klassifiserer ulike materialer som gode, dårlige eller verre," sier hun. "Bærekraft må også vurderes på styrenivå – når noe er i produksjon, har bærekraftsteam mistet muligheten til å påvirke ting."
Så mye som mulig bør bærekraftsteam prøve å "innføre" fremgang, sier Niemtzow. "Mange merker har allerede forpliktelser, samt et system for hvordan de vurderer og kjøper materialer, programmer for å karbonfrie forsyningskjedene sine, og en måte å integrere bærekraft i innkjøp, logistikk og så videre. Det er vanskelig for en kreativ direktør å komme inn og endre dette."
Hvis en kreativ direktør ikke er investert i bærekraft, er det alltid andre veier til fremgang, legger Jordanova til. "Kreative direktører er gudene i denne bransjen. De er de som definerer fremtidens visjon," sier hun. "Men det er ikke deres jobb å bli eksperter i livssyklusvurderinger eller produktets karbonavtrykk. De må ha eksperter i teamene sine som kan finne alternativer og fremme løsninger." Og disse teamene har mange potensielle forandringsagenter lavere ned i hierarkiet.
Bærekraftsteam kan også rette oppmerksomheten mot deler av produksjonen som ligger utenfor en kreativ direktørs ansvarsområde, legger Jordanova til. "Et enkelt eksempel vil være distribusjon: reiser produktet med land, sjø eller fly for å nå kunden? Det er en operasjonell beregning som ikke berører den kreative siden."
Samarbeid med forsyningskjeden for en smidig overgang
Bærekraft krever tett samarbeid med forsyningskjeden, og det er ofte her sjokket ved en kreativ direktør-endring føres først.
Endringer i kreativ retning betyr ofte "et stort, stort rot" for leverandører, sier Ettore Piacenza, administrerende direktør i familieeide italienske leverandøren Piacenza 1733, som leverer fleece og stoffer til skreddersøm- og haute couture-sektorene. "Du kan ha jobbet med en prøve i tre måneder, men så kommer noen ny inn i rollen og plutselig kastes alt i søpla og du må starte på nytt."
Dette er spesielt problematisk når leverandører jobber med merker på langsiktige bærekraftsprogrammer, som noen ganger kan ta år å perfeksjonere. "Si at vi jobber med å spore ull tilbake til gårdnivå; hvis det programmet blir forlatt, risikerer vi å ha all denne ullen på lager uten annet utfall," sier Piacenza. "Vi er en industri, vi har en fabrikk – så vi må planlegge på forhånd. Når disse endringene skjer, kan vi ikke planlegge noe. Alt starter fra scratch. Vi har ingen historikk."
For luksusleverandører som Piacenza 1733 kan endringer i kreativ retning være spesielt forstyrrende. Hyppige endringer i kreativ ledelse kan skape usikkerhet og bremse bærekraftsinitiativer.
Selv når merker fortsetter å jobbe med sine eksisterende leverandører, reduserer de ofte ordrevolumet mens en ny kreativ direktør finner fotfeste. "Ordrene var svært begrensede denne sesongen på grunn av overgangen i kreative direktører," sier Piacenza. "Vi håper de nye vil bli lenge."
Bærekraftsprogrammer opererer vanligvis på tidslinjer som er langt lengre enn en kreativ direktørs periode. "Vi jobber mot 2030-mål, så den første utfordringen er denne feiljusteringen i tidslinjer," forklarer Andrés Bragagnini fra Apparel Impact Institute. "Leverandører er ofte bekymret for å investere i langsiktige programmer, bare for at merkene senere bytter til alternative partnere. Den frykten kan skape motstand mot investeringer, som i dekarbonisering. Leverandører trenger tillit til konsekvente ordrevolum for å rettferdiggjøre disse langsiktige investeringene."
Ikke alle designere involverer seg dypt med forsyningskjeden, bemerker en annen luksusleverandør som foretrakk å være anonym. Noen tar med seg etablerte partnerskap inn i en ny rolle, mens andre delegerer produksjonsbeslutninger til teamene sine. På samme måte har noen merker en sterkere, mer definert identitet enn andre, noe som etterlater varierende rom for kreativ gjenfortolkning. For arvhus som Chanel og Hermès er håndverket så integrert i merket at nøkkelleverandørforhold er solid forankret og ikke underlagt endring av innkommende kreative direktører.
En del av å navigere disse overgangene kan innebære å demonstrere for kreative direktører den enorme verdien av langsiktige leverandører – ikke bare for bærekraft, men også for designinnsikt, sier Jordanova. Mens mange nye direktører dykker ned i merkearkiv for inspirasjon før debuten, konsulterer få leverandørenes arkiver, som ofte er mer omfattende enn merkene selv. Leverandører kan også gi verdifulle data om tidligere produksjonsvolumer, som avslører hvilke design som resonerte med forbrukere. "Vi må lære av fortiden," bemerker Jordanova. "Du kan forstå mye om et motehus og dets kunder ved å se på hva som solgte og hva som ikke gjorde det."
Vanlige spørsmål
Ofte stilte spørsmål: Hvordan bærekraftsteam kan utnytte den kreative omstarten
Grunnleggende Definisjoner
Hva er egentlig den kreative omstarten?
Den kreative omstarten er en tankegang og strategisk endring som oppfordrer team til å ta en pause, tre tilbake fra rutineoppgaver og bruke kreativ tenkning til å gjenoppfinne bærekraftsutfordringer og løsninger. Det handler om å bryte ut av vanlig forretningsdrift for å finne innovative tilnærminger.
Hvorfor bør et bærekraftsteam bry seg om kreativitet? Ble vi ikke ansatt for data og etterlevelse?
Absolutt, data og etterlevelse er kjerneoppgaver. Men kreativitet er motoren som forvandler disse dataene til banebrytende strategier, engasjerer interessenter på nye måter og løser komplekse, sammenkoblede problemer som standardtilnærminger ikke kan fikse.
Er dette bare et annet begrep for en brainstorming-økt?
Det er mer enn det. Mens brainstorming er et verktøy, er den kreative omstarten en bredere, bevisst prosess. Den innebærer å skape rom for refleksjon, utfordre kjerneantagelser og fremme en kultur hvor nye ideer systematisk utforskes og testes.
Fordeler Motivasjon
Hva er hovedfordelene med å ta i bruk denne tilnærmingen?
Viktige fordeler inkluderer å oppdage uventede løsninger på hardnakkede problemer, øke teammoral og engasjement, bygge sterkere tverrfaglige allianser, forbedre din bærekraftsfortelling og fremtidssikre strategien din mot utviklende utfordringer.
Vi er allerede overveldet av rapportering og mål. Hvordan hjelper dette med vår faktiske arbeidsbelastning?
Det hjelper ved å gjøre arbeidet ditt mer effektivt og effektivt. En kreativ omstart kan avdekke måter å strømlinjeforme prosesser på, justere prosjekter for større innvirkning og finne synergier som reduserer duplisering av arbeid, og dermed spare tid og ressurser på lang sikt.
Kan dette virkelig hjelpe oss med å få mer støtte fra ledelsen eller andre avdelinger?
Ja. Kreative tilnærminger genererer ofte mer overbevisende historier og konkrete prototyper som resonerer med ledere fokusert på innovasjon og risikostyring. Det flytter samtalen fra kostnadssted til verdi- og mulighetsskaper.
Vanlige problemer Utfordringer
Teamet vårt er lite og har begrensede ressurser. Hvordan i all verden kan vi finne tid til dette?
Start veldig smått. Bruk bare 30 minutter av et ukentlig møte på ett "hva om"-spørsmål. Bruk rimelige verktøy som digitale tavler. Presenter det som en investering for å forebygge utbrenthet og finne smartere måter å bruke de begrensede ressursene dine på.
Hva om ideene våre er for ville og umiddelbart blir avvist av ledelsen?
Dette er vanlig. Nøkkelen er å oversette kreative ideer til forretningsspråk. Par en dristig idé med en liten