Velkommen til Vogue Business Karriereguide: AI-utgaven. Basert på en undersøkelse av over 300 bransjeprofesjonelle og studenter, utforsker denne serien hvordan AI transformerer karrierer i mote og skjønnhet på alle nivåer, og hvordan du kan fremtidssikre din vei i AI-æraen.

AI har beveget seg forbi pilotprosjekter i mote, skjønnhet og detaljhandel og blir nå integrert i daglige arbeidsflyter. Den omformer også hvordan ansatte tenker om sine karrierer. På tvers av roller og ansiennivåer justerer arbeidstakere sine forventninger til karriereutvikling, ferdighetsutvikling og jobbsikkerhet raskere enn de fleste organisasjoner oppdaterer opplæring, stillingsbeskrivelser, forfremmelseskriterier eller styring.

I dette miljøet er det en risiko for fragmentering av arbeidsstyrken. Uten klare retningslinjer er det mer sannsynlig at team utvikler inkonsistente praksiser, og danner egne antagelser om når og hvordan AI bør brukes, hva "bra" ser ut som, og hvordan deres verdi måles.

Ifølge en Vogue Business-undersøkelse av over 300 nåværende og aspirerende mote-, skjønnhets- og detaljhandelsprofesjonelle, mener det store flertallet (88 %) at det vil være en forventning om å forstå og bruke AI i sine roller i fremtiden. De fleste ledere (82 %) diskuterer allerede AI med sine team, og mange ansatte sier de har begynt å oppkvalifisere seg selv i fravær av formelle AI-opplæringsprogrammer fra sine selskaper.

Eksperter understreker at ledere bør sette retningslinjer for AI-bruk før vaner blir inngrodd. «Ledere må være veldig tydelige – ved ansettelse, kommunikasjon eller når de snakker i bedriftsmøter – at prioriteten er at ansatte forstår AI i sine roller på en spesifikk måte,» sier Grace McCarrick, en arbeidsplasskulturekspert og soft skills-coach som jobber med Amazon, Uber og Spotify. En klar AI-strategi bør definere hvor organisasjonen trekker grensen for evne, etikk, merkeverdier og kulturelle prioriteringer. Denne klarheten må også gjelde styring – og dekke alt fra intellektuell eiendomsrett og leverandørkontrakter til datalekkasjer og avsløring.

Les mer: Hvordan lede i AI-æraen
Fra å utvikle klare AI-selskapsverdier til å adressere jobbsikkerhet deler eksperter hvordan mote- og skjønnhetssjefer kan lede effektivt i AI-æraen.
Av Amy O’Brien og Maliha Shoaib

Når en klar AI-strategi er på plass, anbefaler eksperter at merkevarer innfører AI i arbeidsflyter gradvis, med utgangspunkt i funksjonsspesifikke piloter som demonstrerer teknologiens nytte for teamene som skal bruke den. Etter hvert som arbeidsflytene utvikler seg, bør ledere belønne ansatte som kobler AI-verktøy til bedre forretningsbeslutninger eller resultater, snarere enn bare å rose eksperimentering for sin egen del. Toppledere må også avgjøre hvem som er ansvarlig når AI-assistert arbeid svikter, og hvordan man skal revidere beslutninger.

Klarhet og grenser må gå hånd i hånd med psykologisk trygghet, for å forsikre team om at AI er ment for å støtte arbeidet deres, ikke erstatte det. Toppledere står overfor en balansegang mellom å oppmuntre til eksperimentering og å bevare menneskelig verdi. Til syvende og sist bør ikke hastighet gå på bekostning av håndverk, merkerøst eller dømmekraft.

Her bryter vi ned våre data om hvordan ulike generasjoner ser på AI og karrierer, hvordan forfremmelsesveier og lederforventninger endrer seg, og hva dette betyr for arbeidsstyrkens fremtidige struktur.

Hva arbeidsstyrken mener om AI
Vogue Business-undersøkelsesdata avslører en splittet arbeidsstyrke når det gjelder oppfatninger av AI. Når de ble spurt om hvordan de føler om AIs fremtidige innvirkning på karrierene deres, er svarene nesten jevnt fordelt på skalaen, fra veldig negativ til veldig positiv. Denne ulikheten vil komplisere beslutningstaking på toppledernivå. Utfordringen vil være å bygge en samlet bedriftskultur: organisasjoner som kommuniserer i ytterlighetene – og hevder «AI vil redde oss» eller «AI er fienden» – vil slite med å forene tverrfaglige team med nyanserte synspunkter, spesielt... I større selskaper er et av de tydeligste signalene fra våre data at ansatte forventer at AI blir et grunnleggende krav for fremtidige roller, og mange forbereder seg allerede på dette skiftet. Mens 88 % av respondentene tror AI-ferdigheter vil være nødvendige for fremtidige jobber, sier bare 32 % at selskapet deres for tiden tilbyr noen form for AI-opplæring, og bare 27 % rapporterer at de har tilgang til et budsjett for AI-verktøy. Dette gapet mellom forventning og støtte påvirker allerede atferd: 46 % mener det er deres eget ansvar å oppkvalifisere seg, sammenlignet med 31 % som ser på det som arbeidsgiverens plikt. For ledere indikerer dette en arbeidsstyrke som beveger seg fremover uavhengig av formell strategi eller retningslinjer. Risikoen er imidlertid mangel på konsistens i merkevarestandarder og arbeidsmåter.

For ledere som utformer selskapsomfattende strategier, er det avgjørende å ta hensyn til forskjeller på tvers av generasjoner, ansiennivåer og forretningsfunksjoner. Ansatte under 25 år er mer tilbøyelige til å se på AI gjennom et fryktperspektiv – bekymret for jobbtap, etikk og redusert kreativitet. Ansatte midt i karrieren er mer verktøyorienterte, og prioriterer teknisk AI-kompetanse mer enn noen annen gruppe. De som er 45 år og over er både de tyngste daglige brukerne og de mest optimistiske når det gjelder AIs rolle i kompleks problemløsning, noe som reflekterer et pragmatisk og syklisk syn på teknologi formet av deres erfaring med flere innovasjonssykluser gjennom karrieren.

For ledere oversettes disse forskjellene til konkurrerende behov: yngre team som ber om grenser og verdier, ledere midt i karrieren som søker evne og anerkjennelse, og seniorprofesjonelle fokusert på strategisk innflytelse.

Funksjon former også forventninger. Respondenter i markedsføring, PR og kommunikasjon forventer å bruke AI til å automatisere benchmarking, kampanjetesting og administrative oppgaver. Kreativ ledelse og innholdsprofesjonelle forventer et skift fra produksjon av eiendeler til konsepttesting og systemdesign, som frigjør tid til strategisk arbeid. De innen handel, produktutvikling og innkjøp ser AI som en måte å forbedre synlighet, prognoser og redusere produksjonsfeil på. Økonomi-, salgs- og operasjonsprofesjonelle legger vekt på AIs støtte i analyse og beslutningstaking. Kreative roller, fra designere til stylister, uttrykker størst engstelse for originalitet og at læring for nybegynnere eroderes. Disse kontrastene viser at en enkelt fortelling om AI ikke vil finne gjenklang internt; det som føles som en mulighet i en avdeling, kan føles som et tilbakeskritt i en annen.

Blant bedriftseiere og frilansere ser nesten halvparten (49 %) hovedsakelig på AI som en fordel, mens 55 % tror det vil tillate dem å skalere uten å ansette – et tankesett som sannsynligvis vil påvirke forventninger når talenter beveger seg mellom uavhengig og bedriftsarbeid. Ansatte forventer allerede at junior- og nybegynnerroller vil bli mest berørt ettersom administrative oppgaver automatiseres, og at forfremmelseskriterier vil endre seg på måter som gjør utvikling utover mellomnivåledelse mindre lineær.

Eksperter sier arbeidsstyrken forbereder seg på en mindre tradisjonell karrierestige og mer ferdighetsbasert arbeid – endringer som vil teste tradisjonelle modeller for ledelse, suksesjonsplanlegging og arbeidsstyrkedesign.

Arbeidsstyrkens arkitekturskifte

Den neste fasen av AI-innføring vil omforme hvordan arbeid fordeles mellom nybegynner-, mellomnivå- og seniornivå, og hvordan organisasjoner balanserer menneskelig håndverk med AI-støttet beslutningstaking.

I flere tiår har mange bedriftsteam i mote, skjønnhet og detaljhandel vært organisert som en relativt klar stige. Nybegynnerroller var ofte tunge på koordinering – sortering av timeplaner, sammensetting av forskning, utkast til presentasjoner. Disse oppgavene var ikke glamorøse, men de ga en opplæringsstruktur. Mellomnivåledere var bindevevet, som oversatte strategi fra oven til utførelse nedenfor. Deres verdi lå i å eie prosesser og tilpasse team. Seniorledere stolte i sin tur på denne strukturen. Disse lagene hjelper til med å bringe frem riktig informasjon og støtte beslutninger om merkevare, risiko og investering. AI utfordrer denne modellen, og hvis den ignoreres, kan det skade ansattes opphold. Ofte er nybegynneroppgaver nå de enkleste å automatisere, noe som skaper bekymring for at en allerede risikovillig generasjon kan få færre muligheter til å komme inn i arbeidsstyrken og lære gjennom praktisk repetisjon og eksponering. Undersøkelsesrespondenter var bekymret for at AI vil «hindre utviklingen til yngre voksne, og gjøre dem mer avhengige og mindre i stand til å tenke selv». For mellomnivåroller forventes AI å håndtere planlegging og rutinemessig beslutningsstøtte, noe som betyr at forfremmelseskriterier kan skifte fra bare «å drive maskinen» til «å forbedre maskinen». For seniorledere blir utfordringen å redesigne karriereveier og prestasjonskriterier i en arbeidsstyrke hvor holdninger til AI varierer stort.

Eksperter spår tre strukturelle endringer. For det første, et skift fra oppgaveutførelse til beslutningskvalitet: ettersom AI produserer flere førsteutkast og gir analyse og alternativer, vil roller vippe mot å evaluere resultater, stressteste antagelser og gjøre avveininger. «Som leder må du vise hvordan god kritisk tenkning, dømmekraft og skjønn ser ut i din organisasjon, og lære det bort – ellers setter du folk opp for fiasko,» sier McCarrick. I kreative bransjer inkluderer dette menneskelige laget smak, historiefortelling og merkevaredømmekraft, som vil bli mer verdifullt ettersom stadig enklere innholds- og idegenerering risikerer å skape ensartethet.

For det andre er et gradvis skift fra rollebasert utvikling til ferdighetsbasert utvikling, ettersom organisasjoner prioriterer porteføljer av evne fremfor en enkelt, lineær karrierevei. Anu Madgavkar, en partner ved McKinsey Global Institute, beskriver et skift fra en T-formet modell (dyp ekspertise på ett område) til en M-formet modell (flere dybdeområder forbundet med brede, overførbare ferdigheter). Dette åpner opp muligheter for tverrfaglig problemløsning som både en evne og et verktøy for opphold. «Forskningen viser oss at folk som jobber i organisasjoner som bringer sammen diverse team for å løse problemer i sanntid, ender opp med å skape de mest oppadgående karrierestigene,» sier Madgavkar. AI-verktøy kan enten konsentrere makt i noen få høyt innflytelsesrike operatører eller demokratisere evne på tvers av team, avhengig av hvordan tilgang og insentiver er designet.

I denne forstand er arbeidsstyrkedesign en avgjørende lederutfordring snarere enn bare en HR-ettertanke. Hvis administrativt arbeid ikke lenger fungerer som en treningsarena, vil selskaper trenge nye inngangsruter – som strukturerte rotasjoner, overvåket AI-bruk, klarere kvalitetsstandarder og tidligere eksponering for passende beslutningsnivåer. Læringsmodeller og forfremmelseskriterier vil også måtte utvikle seg for å lære bort og belønne ferdigheter som dømmekraft og tilpasningsevne, fremfor ren produksjon.

Til slutt vil organisasjoner trenge å planlegge hybrid menneskelig og AI-kapasitet sammen: å avgjøre hvor mange roller som trengs og hva de er til for. «Skal vi kutte kostnader ved å kvitte oss med folk, eller fange denne verdien ved å trene og bruke folk til å gjøre ting vi ikke kunne gjøre før, som å bruke mer tid med kunder?» sier Madgavkar. «Hvis du har en milliard dollar i fri kapasitet, hvordan skal du bruke den for å fremme din forretningsmisjon? Dette er den virkelige lederutfordringen på toppledernivå.»

Metodologi og demografi
Vogue Business lanserte en fem-minutters undersøkelse for å forstå hvordan AI påvirker karrierer i mote, skjønnhet og detaljhandel, åpen fra oktober til desember 2025. Den ble delt med Vogue Business nyhetsbrevabonnenter, LinkedIn-følgere, og direkte med 500 bransjekontakter. Respondentene var 16 år eller eldre, jobbet i mote-, skjønnhets- eller detaljhandelsbransjen (inkludert ansatte i alle funksjoner, bedriftseiere og frilansere), eller studenter som ønsket å jobbe i disse sektorene. Av de spurte var 31 % mellom 16 og 24 år gamle, 33 % var 25 til 34, 24 % var 35 til 44, og 12 % var 45 eller eldre. Kvinner utgjorde 85 % av respondentene, menn 13 %, ikke-binære personer 0,8 %, og 1,2 % foretrakk ikke å oppgi kjønn.

Seksti prosent av respondentene jobber for tiden i mote, mens 6 % jobber i skjønnhet og 7 % i detaljhandel. Studentene utgjorde 27 % av gruppen. Blant de arbeidende profesjonelle er 37 % bedriftseiere eller frilansere, og 63 % er ansatte. Av disse ansatte jobber 41 % for et luksusselskap, 26 % for et merke på mellomnivå eller tilgjengelig luksus, og 21 % for et massemarkeds mote-, skjønnhets- eller detaljhandelsselskap. De resterende jobber i områder som moderåd, byråer, media og høyere utdanning.

Rollene til