Bienvenue dans le Guide des Carrières Vogue Business : Édition IA. Basée sur une enquête menée auprès de plus de 300 professionnels et étudiants du secteur, cette série explore comment l'IA transforme les carrières dans la mode et la beauté à tous les niveaux, et comment vous pouvez future-proof votre parcours à l'ère de l'IA.

L'IA a dépassé le stade des projets pilotes dans la mode, la beauté et la vente au détail et s'intègre désormais dans les flux de travail quotidiens. Elle redéfinit également la façon dont les employés envisagent leur carrière. Quels que soient leur rôle et leur ancienneté, les travailleurs ajustent leurs attentes concernant l'évolution de carrière, le développement des compétences et la sécurité de l'emploi plus rapidement que la plupart des organisations ne mettent à jour la formation, les descriptions de poste, les critères de promotion ou la gouvernance.

Dans cet environnement, il existe un risque de fragmentation de la main-d'œuvre. Sans directives claires, les équipes sont plus susceptibles de développer des pratiques incohérentes, formant leurs propres hypothèses sur le moment et la manière d'utiliser l'IA, sur ce qui constitue un résultat "bon", et sur la façon dont leur valeur est mesurée.

Selon une enquête Vogue Business menée auprès de plus de 300 professionnels actuels et aspirants de la mode, de la beauté et de la vente au détail, la grande majorité (88 %) estime qu'il y aura une attente de compréhension et d'utilisation de l'IA dans leurs fonctions à l'avenir. La plupart des managers (82 %) discutent déjà de l'IA avec leurs équipes, et de nombreux employés déclarent avoir commencé à se former par eux-mêmes en l'absence de programmes de formation formels en IA de la part de leurs entreprises.

Les experts soulignent que les dirigeants doivent établir des lignes directrices pour l'utilisation de l'IA avant que les habitudes ne s'ancrent. « Les dirigeants doivent être très clairs – lors du recrutement, de la communication ou lors des réunions d'entreprise – que la priorité est que les employés comprennent l'IA dans leurs rôles d'une manière spécifique », déclare Grace McCarrick, experte en culture d'entreprise et coach en compétences douces qui travaille avec Amazon, Uber et Spotify. Une stratégie IA claire doit définir où l'organisation trace la limite en matière de capacités, d'éthique, de valeurs de marque et de priorités culturelles. Cette clarté doit également s'étendre à la gouvernance – couvrant tout, de la propriété intellectuelle et des contrats fournisseurs aux fuites de données et à la divulgation.

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Par Amy O'Brien et Maliha Shoaib

Une fois une stratégie IA claire établie, les experts recommandent aux marques d'introduire l'IA progressivement dans les flux de travail, en commençant par des projets pilotes spécifiques à une fonction qui démontrent l'utilité de la technologie aux équipes qui l'utiliseront. À mesure que les flux de travail évoluent, les dirigeants devraient récompenser les employés qui connectent les outils d'IA à de meilleures décisions ou résultats commerciaux, plutôt que de simplement louer l'expérimentation pour elle-même. Les dirigeants devront également décider qui est responsable lorsque le travail assisté par l'IA échoue et comment auditer les décisions.

La clarté et les limites doivent aller de pair avec la sécurité psychologique, rassurant les équipes que l'IA est destinée à soutenir leur travail, non à le remplacer. Les dirigeants font face à un exercice d'équilibre entre encourager l'expérimentation et préserver la valeur humaine. En fin de compte, la vitesse ne doit pas se faire au détriment du savoir-faire, de la voix de la marque ou du jugement.

Ici, nous détaillons nos données sur la façon dont les différentes générations perçoivent l'IA et les carrières, comment les parcours de promotion et les attentes en matière de leadership changent, et ce que cela signifie pour la structure future de la main-d'œuvre.

Ce que la main-d'œuvre pense de l'IA
Les données de l'enquête Vogue Business révèlent une main-d'œuvre divisée en ce qui concerne les perceptions de l'IA. Interrogés sur leur sentiment concernant l'impact futur de l'IA sur leur carrière, les réponses se répartissent presque également sur tout le spectre, de très négatif à très positif. Cette disparité compliquera la prise de décision des dirigeants. Le défi sera de construire une culture d'entreprise cohésive : les organisations qui communiquent à l'extrême – affirmant « l'IA nous sauvera » ou « l'IA est l'ennemi » – auront du mal à unir des équipes transversales aux opinions nuancées, surtout... Dans les grandes entreprises, l'un des signaux les plus clairs de nos données est que les employés s'attendent à ce que l'IA devienne une exigence de base pour les rôles futurs, et beaucoup se préparent déjà à ce changement. Alors que 88 % des répondants pensent que des compétences en IA seront nécessaires pour leurs futurs emplois, seulement 32 % déclarent que leur entreprise propose actuellement une formation en IA, et seulement 27 % déclarent avoir accès à un budget pour des outils d'IA. Cet écart entre attente et soutien influence déjà les comportements : 46 % estiment que c'est leur propre responsabilité de se former, contre 31 % qui y voient le devoir de leur employeur. Pour les dirigeants, cela indique une main-d'œuvre qui avance indépendamment de toute stratégie ou directive formelle. Cependant, le risque est un manque de cohérence dans les standards de la marque et les modes de fonctionnement.

Pour les dirigeants qui façonnent des stratégies à l'échelle de l'entreprise, il est essentiel de tenir compte des différences entre les générations, les niveaux d'ancienneté et les fonctions commerciales. Les employés de moins de 25 ans sont plus susceptibles de voir l'IA à travers un prisme de crainte – préoccupés par la perte d'emploi, l'éthique et la réduction de la créativité. Les employés en milieu de carrière sont plus orientés outil, priorisant la maîtrise technique de l'IA plus que tout autre groupe. Les personnes de 45 ans et plus sont à la fois les plus grands utilisateurs quotidiens et les plus optimistes quant au rôle de l'IA dans la résolution de problèmes complexes, reflétant une vision pragmatique et cyclique de la technologie façonnée par leur expérience de multiples cycles d'innovation tout au long de leur carrière.

Pour les leaders, ces différences se traduisent par des besoins concurrents : les équipes plus jeunes demandant des limites et des valeurs, les managers en milieu de carrière recherchant des capacités et de la reconnaissance, et les professionnels seniors axés sur le levier stratégique.

La fonction façonne également les attentes. Les répondants en marketing, RP et communication s'attendent à utiliser l'IA pour automatiser le benchmarking, les tests de campagne et les tâches administratives. Les professionnels de la direction créative et du contenu anticipent un passage de la production d'actifs au test de concepts et à la conception de systèmes, libérant du temps pour un travail stratégique. Ceux en merchandising, développement de produits et achats voient l'IA comme un moyen d'améliorer la visibilité, la prévision et de réduire les erreurs de production. Les professionnels de la finance, des ventes et des opérations soulignent le soutien de l'IA dans l'analyse et la prise de décision. Les rôles créatifs, des designers aux stylistes, expriment la plus grande anxiété quant à l'originalité et à l'érosion de l'apprentissage des juniors. Ces contrastes montrent qu'un récit unique sur l'IA ne résonnera pas en interne ; ce qui semble être une opportunité dans un département peut sembler être un revers dans un autre.

Parmi les propriétaires d'entreprise et les freelances, près de la moitié (49 %) voient principalement l'IA comme un avantage, tandis que 55 % pensent qu'elle leur permettra de se développer sans embaucher – un état d'esprit susceptible d'influencer les attentes alors que les talents circulent entre le travail indépendant et le travail en entreprise. Les employés, quant à eux, anticipent déjà que les rôles juniors et de débutants seront les plus touchés avec l'automatisation des tâches administratives, et que les critères de promotion évolueront de manière à rendre la progression au-delà du middle management moins linéaire.

Les experts affirment que la main-d'œuvre se prépare à une échelle de carrière moins traditionnelle et à un travail davantage basé sur les compétences – des changements qui mettront à l'épreuve les modèles traditionnels de management, de planification de la relève et de conception de la main-d'œuvre.

Le changement d'architecture de la main-d'œuvre

La prochaine phase d'adoption de l'IA remodelera la répartition du travail entre les niveaux débutant, intermédiaire et senior, et la façon dont les organisations équilibrent le savoir-faire humain et la prise de décision assistée par l'IA.

Pendant des décennies, de nombreuses équipes d'entreprise dans la mode, la beauté et la vente au détail ont été organisées comme une échelle relativement claire. Les rôles de débutants étaient souvent lourds en coordination – trier des emplois du temps, compiler des recherches, rédiger des propositions. Ces tâches n'étaient pas glamour, mais elles fournissaient une structure de formation. Les managers intermédiaires étaient le tissu conjonctif, traduisant la stratégie d'en haut en exécution en bas. Leur valeur résidait dans la maîtrise des processus et l'alignement des équipes. Les dirigeants seniors, à leur tour, s'appuyaient sur cette structure. Ces couches aident à faire remonter les bonnes informations et à soutenir les décisions concernant la marque, le risque et l'investissement. L'IA remet en cause ce modèle, et si elle est ignorée, elle pourrait nuire à la rétention des employés. Souvent, les tâches de débutants sont désormais les plus faciles à automatiser, suscitant des craintes qu'une génération déjà peu encline au risque ait moins d'opportunités d'entrer sur le marché du travail et d'apprendre par la répétition pratique et l'exposition. Les répondants à l'enquête craignent que l'IA ne "entrave le développement des jeunes adultes, les rendant plus dépendants et moins capables de penser par eux-mêmes". Pour les rôles intermédiaires, on s'attend à ce que l'IA gère la planification et le soutien aux décisions routinières, ce qui signifie que les critères de promotion pourraient passer de simplement "faire tourner la machine" à "améliorer la machine". Pour les dirigeants seniors, le défi devient de repenser les parcours de carrière et les critères de performance dans une main-d'œuvre où les attitudes envers l'IA varient considérablement.

Les experts prédisent trois changements structurels. Premièrement, un passage de l'exécution des tâches à la qualité de la décision : alors que l'IA produit plus de premières ébauches et fournit des analyses et des options, les rôles pencheront vers l'évaluation des résultats, le stress-test des hypothèses et l'arbitrage. « En tant que leader, vous devez montrer à quoi ressemblent la pensée critique, le jugement et le discernement dans votre organisation, et l'enseigner – sinon vous préparez les gens à l'échec », déclare McCarrick. Dans les industries créatives, cette couche humaine inclut le goût, la narration et le jugement de marque, qui deviendront plus précieux alors que la génération de contenu et d'idées de plus en plus facile risque de créer une uniformité.

Deuxièmement, un passage progressif d'une progression basée sur le rôle à une progression basée sur les compétences, alors que les organisations privilégient des portefeuilles de capacités plutôt qu'un parcours de carrière linéaire unique. Anu Madgavkar, associée au McKinsey Global Institute, décrit un passage d'un modèle en T (expertise profonde dans un domaine) à un modèle en M (plusieurs domaines de profondeur reliés par des compétences larges et transférables). Cela ouvre des opportunités pour la résolution de problèmes transversaux, à la fois comme une capacité et un outil de rétention. « La recherche nous montre que les personnes qui travaillent dans des organisations qui réunissent des équipes diverses pour résoudre des problèmes en temps réel finissent par créer les échelles de carrière les plus mobiles vers le haut », déclare Madgavkar. Les outils d'IA peuvent soit concentrer le pouvoir entre les mains de quelques opérateurs à fort levier, soit démocratiser les capacités à travers les équipes, selon la façon dont l'accès et les incitations sont conçus.

En ce sens, la conception de la main-d'œuvre est un défi de leadership crucial plutôt qu'une simple réflexion a posteriori des RH. Si le travail administratif ne sert plus de terrain d'entraînement, les entreprises auront besoin de nouvelles voies d'entrée – telles que des rotations structurées, une utilisation supervisée de l'IA, des standards de qualité plus clairs et une exposition plus précoce à des niveaux appropriés de prise de décision. Les modèles d'apprentissage et les critères de promotion devront également évoluer pour enseigner et récompenser des compétences comme le jugement et l'adaptabilité, plutôt que la simple production.

Enfin, les organisations devront planifier conjointement la capacité hybride humaine et IA : déterminer combien de rôles sont nécessaires et à quoi ils servent. « Allons-nous réduire les coûts en supprimant des postes, ou capturer cette valeur en formant et en utilisant les gens pour faire des choses que nous ne pouvions pas faire auparavant, comme passer plus de temps avec les clients ? » demande Madgavkar. « Si vous avez un milliard de dollars de capacité libre, comment allez-vous l'utiliser pour faire avancer la mission de votre entreprise ? C'est le véritable défi de leadership du C-suite. »

Méthodologie et démographie
Vogue Business a lancé une enquête de cinq minutes pour comprendre comment l'IA impacte les carrières dans la mode, la beauté et la vente au détail, ouverte d'octobre à décembre 2025. Elle a été partagée avec les abonnés à la newsletter Vogue Business, les followers LinkedIn, et directement avec 500 contacts de l'industrie. Les répondants étaient âgés de 16 ans ou plus, travaillant dans les industries de la mode, de la beauté ou de la vente au détail (y compris les employés de toute fonction, les propriétaires d'entreprise et les freelances), ou des étudiants aspirant à travailler dans ces secteurs. Parmi les personnes interrogées, 31 % avaient entre 16 et 24 ans, 33 % entre 25 et 34 ans, 24 % entre 35 et 44 ans, et 12 % 45 ans ou plus. Les femmes représentaient 85 % des répondants, les hommes 13 %, les personnes non binaires 0,8 %, et 1,2 % ont préféré ne pas indiquer leur genre.

Soixante pour cent des répondants travaillent actuellement dans la mode, tandis que 6 % travaillent dans la beauté et 7 % dans la vente au détail. Les étudiants constituaient 27 % du groupe. Parmi les professionnels en activité, 37 % sont des propriétaires d'entreprise ou des freelances, et 63 % sont des employés. Parmi ces employés, 41 % travaillent pour une entreprise de luxe, 26 % pour une marque de milieu de gamme ou de luxe accessible, et 21 % pour une entreprise de mode, beauté ou vente au détail de grande consommation. Les autres travaillent dans des domaines tels que les conseils de la mode, les agences, les médias et l'enseignement supérieur.

Les rôles de ces employés se répartissent comme suit : 48 % travaillent dans le marketing, les RP ou la communication ; 10 % dans la direction créative ou la création de contenu ; 7 % dans le merchandising, le développement de produits ou les achats ; 6 % dans la conception de produits de mode ou de beauté ; 4 % dans les ventes ou les rôles commerciaux ; 4 % dans les opérations commerciales ou la gestion de projet ; 2 % dans la chaîne d'approvisionnement ou la logistique ; et 2 % dans la technologie, la stratégie numérique ou l'innovation. Les autres employés travaillent dans les RH, le service client,