Vogue Business Kariyer Rehberi: Yapay Zeka Özel Sayısı'na hoş geldiniz. 300'den fazla sektör profesyoneli ve öğrencinin katıldığı bir anketten yola çıkan bu seri, yapay zekanın moda ve güzellik sektöründeki kariyerleri her düzeyde nasıl dönüştürdüğünü ve sizin yapay zeka çağında kariyer yolunuzu nasıl geleceğe hazır hale getirebileceğinizi inceliyor.

Yapay zeka, moda, güzellik ve perakendede pilot projelerin ötesine geçerek artık günlük iş akışlarına entegre ediliyor. Aynı zamanda çalışanların kariyerlerini nasıl düşündüklerini de yeniden şekillendiriyor. Farklı roller ve kıdem seviyelerindeki çalışanlar, kariyer ilerlemesi, beceri gelişimi ve iş güvenliği konusundaki beklentilerini, çoğu kuruluşun eğitim, iş tanımları, terfi kriterleri veya yönetişim politikalarını güncellemesinden daha hızlı bir şekilde ayarlıyor.

Bu ortamda, işgücünün parçalanma riski bulunuyor. Net bir yönlendirme olmadan, ekiplerin tutarsız uygulamalar geliştirmesi daha olasıdır; yapay zekanın ne zaman ve nasıl kullanılması gerektiği, "iyi"nin neye benzediği ve değerlerinin nasıl ölçüleceği konusunda kendi varsayımlarını oluşturabilirler.

Vogue Business'ın 300'den fazla mevcut ve geleceğin moda, güzellik ve perakende profesyoneliyle yaptığı ankete göre, büyük çoğunluk (%88) gelecekte rollerinde yapay zekayı anlama ve kullanma beklentisi olacağına inanıyor. Yöneticilerin çoğu (%82) zaten ekipleriyle yapay zeka hakkında konuşuyor ve birçok çalışan, şirketlerinden resmi bir yapay zeka eğitim programı gelmemesine rağmen kendi kendilerine becerilerini geliştirmeye başladıklarını söylüyor.

Uzmanlar, alışkanlıklar yerleşmeden önce liderlerin yapay zeka kullanımı için yönergeler belirlemesi gerektiğini vurguluyor. Amazon, Uber ve Spotify ile çalışan işyeri kültürü uzmanı ve yumuşak beceriler koçu Grace McCarrick, "Liderlerin işe alırken, iletişim kurarken veya şirket toplantılarında konuşurken çok net olması gerekiyor: öncelik, çalışanların rollerinde yapay zekayı belirli bir şekilde anlamasıdır" diyor. Net bir yapay zeka stratejisi, kuruluşun yetenek, etik, marka değerleri ve kültürel öncelikler konusunda sınırlarını nereye çektiğini tanımlamalıdır. Bu netlik aynı zamanda yönetişime de uzanmalıdır; fikri mülkiyet hakları ve tedarikçi sözleşmelerinden veri sızıntısı ve ifşaya kadar her şeyi kapsamalıdır.

Daha Fazla Oku: Yapay Zeka Çağında Nasıl Liderlik Edilir
Net yapay zeka şirket değerleri geliştirmekten iş güvenliğini ele almaya kadar, uzmanlar moda ve güzellik sektörü yöneticilerinin yapay zeka çağında nasıl etkili liderlik edebileceğini paylaşıyor.
Amy O'Brien ve Maliha Shoaib

Net bir yapay zeka stratejisi belirlendikten sonra, uzmanlar markaların yapay zekayı iş akışlarına kademeli olarak dahil etmelerini, işlevsel özel pilot projelerle başlayarak teknolojinin faydasını onu kullanacak ekiplere göstermelerini öneriyor. İş akışları geliştikçe, liderler yapay zeka araçlarını daha iyi iş kararları veya sonuçlarla bağdaştıran çalışanları ödüllendirmeli, sadece deney yapmayı övmekle yetinmemelidir. Yöneticiler ayrıca, yapay zeka destekli çalışma başarısız olduğunda kimin sorumlu olacağına ve kararların nasıl denetleneceğine karar vermelidir.

Netlik ve sınırlar, psikolojik güvenlikle el ele gitmeli, ekiplere yapay zekanın işlerini desteklemek için olduğunu, yerini almak için olmadığını güvence altına almalıdır. Yöneticiler, deneyimi teşvik etmek ve insan değerini korumak arasında bir denge kurmak zorundadır. Nihayetinde, hız, zanaat, marka sesi veya muhakeme pahasına gelmemelidir.

Burada, farklı nesillerin yapay zeka ve kariyerlere nasıl baktığı, terfi yolları ve liderlik beklentilerinin nasıl değiştiği ve bunun işgücünün gelecekteki yapısı için ne anlama geldiği konusundaki verilerimizi analiz ediyoruz.

İşgücü Yapay Zeka Hakkında Ne Düşünüyor
Vogue Business anket verileri, yapay zeka algıları söz konusu olduğunda bölünmüş bir işgücünü ortaya koyuyor. Katılımcılara yapay zekanın kariyerlerinin geleceği üzerindeki etkisi hakkında ne hissettikleri sorulduğunda, yanıtlar çok olumsuzdan çok olumluya kadar spektrumda neredeyse eşit şekilde dağılıyor. Bu farklılık, yönetici karar alma sürecini zorlaştıracaktır. Zorluk, uyumlu bir şirket kültürü oluşturmak olacaktır: "Yapay zeka bizi kurtaracak" veya "Yapay zeka düşmandır" gibi uç iddialarda bulunarak iletişim kuran kuruluşlar, özellikle... farklı görüşlere sahip çapraz fonksiyonlu ekipleri birleştirmekte zorlanacaktır. Daha büyük şirketlerde, verilerimizden çıkan en net sinyallerden biri, çalışanların yapay zekanın gelecekteki roller için temel bir gereklilik haline geleceğini beklediği ve birçoğunun bu değişime zaten hazırlandığıdır. Katılımcıların %88'i gelecekteki işleri için yapay zeka becerilerine ihtiyaç duyulacağına inanırken, sadece %32'si şirketlerinin şu anda herhangi bir yapay zeka eğitimi sunduğunu ve sadece %27'si yapay zeka araçları için bir bütçeye erişimi olduğunu bildiriyor. Bu beklenti ve destek arasındaki boşluk şimdiden davranışları etkiliyor: %46'sı becerilerini geliştirmenin kendi sorumluluğu olduğuna inanırken, %31'i bunu işvereninin görevi olarak görüyor. Yöneticiler için bu, resmi strateji veya yönergelerden bağımsız olarak ilerleyen bir işgücüne işaret ediyor. Ancak risk, marka standartlarında ve çalışma şekillerinde tutarsızlık eksikliğidir.

Şirket çapında stratejiler oluşturan yöneticiler için, nesiller, kıdem seviyeleri ve işlevler arasındaki farklılıkları hesaba katmak esastır. 25 yaş altı çalışanlar, yapay zekayı daha çok korku lensinden görme eğilimindedir; iş kaybı, etik ve yaratıcılığın azalması konusunda endişelidirler. Kariyerlerinin ortasındaki çalışanlar daha araç odaklıdır ve teknik yapay zeka yeterliliğine diğer gruplardan daha fazla öncelik verirler. 45 yaş ve üstü olanlar hem en ağır günlük kullanıcılar hem de yapay zekanın karmaşık problem çözmedeki rolü konusunda en iyimser olanlardır; bu, kariyerleri boyunca birden fazla yenilik döngüsüyle şekillenmiş pragmatik ve döngüsel bir teknoloji görüşünü yansıtır.

Liderler için bu farklılıklar, rekabet eden ihtiyaçlara dönüşüyor: genç ekipler sınırlar ve değerler talep ediyor, kariyerlerinin ortasındaki yöneticiler yetenek ve takdir arıyor, kıdemli profesyoneller ise stratejik kaldıraç üzerine odaklanıyor.

İşlev de beklentileri şekillendiriyor. Pazarlama, halkla ilişkiler ve iletişim alanındaki katılımcılar, yapay zekayı kıyaslama, kampanya testi ve idari görevleri otomatikleştirmek için kullanmayı bekliyor. Yaratıcı yönetim ve içerik profesyonelleri, varlık üretiminden konsept testi ve sistem tasarımına bir kayma öngörüyor, böylece stratejik çalışma için zaman açığa çıkıyor. Ticaret, ürün geliştirme ve satın alma alanındakiler, yapay zekayı görünürlüğü ve tahmini iyileştirmenin, üretim hatalarını azaltmanın bir yolu olarak görüyor. Finans, satış ve operasyon profesyonelleri, yapay zekanın analitik ve karar alma süreçlerindeki desteğini vurguluyor. Tasarımcılardan stilistlere kadar yaratıcı roller, özgünlük ve genç öğrenmenin aşınması konusunda en büyük endişeyi ifade ediyor. Bu zıtlıklar, yapay zeka hakkında tek bir anlatının içeride yankı bulmayacağını gösteriyor; bir departmanda fırsat gibi görünen şey, başka bir departmanda gerileme gibi hissedilebilir.

İşletme sahipleri ve serbest çalışanlar arasında, neredeyse yarısı (%49) yapay zekayı ağırlıklı olarak bir avantaj olarak görürken, %55'i bunun işe almadan ölçeklenmelerine izin vereceğine inanıyor; bu zihniyet, yetenek bağımsız ve kurumsal çalışma arasında geçiş yaparken beklentileri etkileyecektir. Çalışanlar ise, idari görevler otomatikleştikçe giriş seviyesi rollerin en çok etkileneceğini ve orta yönetimin ötesindeki ilerlemeyi daha az doğrusal hale getirecek şekilde terfi kriterlerinin değişeceğini şimdiden öngörüyor.

Uzmanlar, işgücünün daha az geleneksel bir kariyer merdiveni ve daha çok beceri temelli çalışmaya hazırlandığını söylüyor; bu değişiklikler geleneksel yönetim, halef planlama ve işgücü tasarımı modellerini test edecek.

İşgücü Mimarisi Değişimi

Yapay zeka benimsemenin bir sonraki aşaması, işin giriş, orta ve üst düzeyler arasında nasıl bölündüğünü ve kuruluşların insan zanaati ile yapay zeka destekli karar alma arasındaki dengeyi nasıl kurduğunu yeniden şekillendirecek.

Onlarca yıldır, moda, güzellik ve perakendedeki birçok kurumsal ekip nispeten net bir merdiven şeklinde organize edildi. Giriş seviyesi roller genellikle koordinasyon ağırlıklıydı; programları düzenlemek, araştırmaları derlemek, sunum taslakları hazırlamak. Bu görevler göz alıcı değildi, ancak bir eğitim yapısı sağlıyordu. Orta düzey yöneticiler bağ dokuydu; yukarıdaki stratejiyi aşağıdaki uygulamaya çeviriyorlardı. Değerleri, süreçlere sahip olmak ve ekipleri uyumlu hale getirmekte yatıyordu. Üst düzey liderler de sırayla bu yapıya güveniyordu. Bu katmanlar, doğru bilginin ortaya çıkmasına ve marka, risk ve yatırım konusunda karar vermeye destek oluyordu. Yapay zeka bu modeli sorguluyor ve göz ardı edilirse, çalışan bağlılığına zarar verebilir. Genellikle, giriş seviyesi görevler artık otomatikleştirilmesi en kolay olanlar, bu da zaten riskten kaçınan bir neslin işgücüne girme ve uygulamalı tekrar ve maruz kalma yoluyla öğrenme fırsatlarının daha az olabileceği endişesini artırıyor. Ankete katılanlar, yapay zekanın "genç yetişkinlerin gelişimini engelleyeceğini, onları daha bağımlı ve kendi başlarına düşünemez hale getireceğinden" endişe duyuyor. Orta düzey roller için, yapay zekanın planlama ve rutin karar desteğini üstlenmesi bekleniyor, bu da terfi kriterlerinin basitçe "makineyi çalıştırmaktan" "makineyi iyileştirmeye" kayabileceği anlamına geliyor. Üst düzey liderler için zorluk, yapay zekaya yönelik tutumların büyük ölçüde değiştiği bir işgücünde kariyer yollarını ve performans kriterlerini yeniden tasarlamak oluyor.

Uzmanlar üç yapısal değişim öngörüyor. İlk olarak, görev yürütmeden karar kalitesine doğru bir kayma: yapay zeka daha fazla ilk taslak ürettikçe ve analiz ve seçenekler sağladıkça, roller çıktıları değerlendirmeye, varsayımları stres testine tabi tut