Witamy w przewodniku Vogue Business Careers Guide: Edycja AI. Na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród ponad 300 profesjonalistów i studentów z branży, ta seria bada, jak sztuczna inteligencja przekształca kariery w modzie i beauty na każdym poziomie oraz jak możesz zabezpieczyć swoją ścieżkę w erze AI.

Sztuczna inteligencja w modzie, beauty i handlu detalicznym wyszła już poza fazę projektów pilotażowych i jest obecnie integrowana z codziennymi przepływami pracy. Przekształca również sposób, w jaki pracownicy postrzegają swoje kariery. Niezależnie od roli i poziomu doświadczenia, pracownicy szybciej dostosowują swoje oczekiwania dotyczące rozwoju kariery, zdobywania umiejętności i bezpieczeństwa zatrudnienia, niż większość organizacji aktualizuje szkolenia, opisy stanowisk, kryteria awansu czy zarządzanie.

W takim środowisku istnieje ryzyko fragmentacji siły roboczej. Bez jasnych wytycznych zespoły częściej wypracowują niespójne praktyki, tworząc własne założenia dotyczące tego, kiedy i jak należy używać AI, jak wygląda "dobra" implementacja oraz jak mierzona jest ich wartość.

Według ankiety Vogue Business przeprowadzonej wśród ponad 300 obecnych i przyszłych profesjonalistów z branży mody, beauty i handlu detalicznego, zdecydowana większość (88%) uważa, że w przyszłości oczekiwana będzie znajomość i umiejętność korzystania z AI w ich rolach. Większość menedżerów (82%) już rozmawia o AI ze swoimi zespołami, a wielu pracowników twierdzi, że zaczęło samodzielnie podnosić swoje kwalifikacje, w obliczu braku formalnych programów szkoleniowych z AI w swoich firmach.

Eksperci podkreślają, że liderzy powinni ustalić wytyczne dotyczące korzystania z AI, zanim praktyki się utrwalą. „Liderzy muszą być bardzo wyraźni – podczas rekrutacji, komunikacji czy przemówień na spotkaniach firmowych – że priorytetem jest, aby pracownicy rozumieli AI w swoich rolach w określony sposób” – mówi Grace McCarrick, ekspertka ds. kultury pracy i coach umiejętności miękkich, która współpracuje z Amazon, Uber i Spotify. Jasna strategia AI powinna określać, gdzie organizacja wyznacza granice w kwestiach możliwości, etyki, wartości marki i priorytetów kulturowych. Ta jasność musi również obejmować zarządzanie – od własności intelektualnej i umów z dostawcami po wycieki danych i ujawnianie informacji.

Przeczytaj więcej: Jak przewodzić w erze AI
Od opracowania jasnych wartości firmowych dotyczących AI po rozwiązanie kwestii bezpieczeństwa zatrudnienia – eksperci dzielą się wskazówkami, jak menedżerowie w modzie i beauty mogą skutecznie przewodzić w erze AI.
Autorzy: Amy O’Brien i Maliha Shoaib

Gdy już zostanie ustalona jasna strategia AI, eksperci zalecają, aby marki wprowadzały AI do przepływów pracy stopniowo, zaczynając od pilotaży ukierunkowanych na konkretne funkcje, które pokazują zespołom, które będą z niej korzystać, jej przydatność. W miarę ewolucji przepływów pracy liderzy powinni nagradzać pracowników, którzy łączą narzędzia AI z lepszymi decyzjami lub wynikami biznesowymi, a nie tylko chwalić eksperymentowanie dla samego eksperymentowania. Kadra kierownicza będzie również musiała zdecydować, kto ponosi odpowiedzialność, gdy praca wspomagana przez AI zawodzi i jak audytować decyzje.

Jasność i granice muszą iść w parze z bezpieczeństwem psychologicznym, zapewniając zespoły, że AI ma wspierać ich pracę, a nie ją zastępować. Menedżerowie stoją przed trudnym zadaniem znalezienia równowagi między zachęcaniem do eksperymentowania a zachowaniem ludzkiej wartości. Ostatecznie, szybkość nie powinna odbywać się kosztem kunsztu, głosu marki czy osądu.

W tym miejscu analizujemy nasze dane na temat tego, jak różne pokolenia postrzegają AI i kariery, jak zmieniają się ścieżki awansu i oczekiwania wobec przywództwa oraz co to oznacza dla przyszłej struktury siły roboczej.

Co siła robocza myśli o AI
Dane z ankiety Vogue Business ujawniają podzieloną siłę roboczą, jeśli chodzi o postrzeganie AI. Zapytani o to, jak oceniają przyszły wpływ AI na swoje kariery, respondenci rozkładają się niemal równomiernie w całym spektrum, od bardzo negatywnych do bardzo pozytywnych. Ta rozbieżność skomplikuje podejmowanie decyzji przez kadrę kierowniczą. Wyzwaniem będzie zbudowanie spójnej kultury firmy: organizacje, które komunikują się w skrajny sposób – twierdząc, że „AI nas uratuje” lub „AI jest wrogiem” – będą miały trudności ze zjednoczeniem interdyscyplinarnych zespołów o zniuansowanych poglądach, zwłaszcza... W większych firmach jednym z najjaśniejszych sygnałów z naszych danych jest to, że pracownicy spodziewają się, iż AI stanie się podstawowym wymogiem w przyszłych rolach, a wielu już przygotowuje się na tę zmianę. Podczas gdy 88% respondentów uważa, że umiejętności AI będą potrzebne w ich przyszłych pracach, tylko 32% twierdzi, że ich firma oferuje obecnie jakiekolwiek szkolenia z AI, a zaledwie 27% deklaruje, że ma dostęp do budżetu na narzędzia AI. Ta luka między oczekiwaniami a wsparciem już wpływa na zachowania: 46% uważa, że to ich własna odpowiedzialność, aby podnosić kwalifikacje, w porównaniu z 31%, którzy postrzegają to jako obowiązek pracodawcy. Dla kadry kierowniczej oznacza to siłę roboczą, która posuwa się naprzód niezależnie od formalnej strategii czy wytycznych. Ryzyko polega jednak na braku spójności w standardach marki i sposobach pracy.

Dla menedżerów kształtujących strategie w całej firmie niezbędne jest uwzględnienie różnic między pokoleniami, poziomami doświadczenia i funkcjami biznesowymi. Pracownicy poniżej 25. roku życia częściej postrzegają AI przez pryzmat strachu – obawiając się utraty pracy, kwestii etycznych i ograniczenia kreatywności. Pracownicy w środkowym etapie kariery są bardziej zorientowani na narzędzia, priorytetowo traktując biegłość techniczną w AI bardziej niż jakakolwiek inna grupa. Osoby w wieku 45 lat i starsze są zarówno najcięższymi codziennymi użytkownikami, jak i najbardziej optymistycznie nastawionymi do roli AI w rozwiązywaniu złożonych problemów, co odzwierciedla pragmatyczne i cykliczne spojrzenie na technologię ukształtowane przez doświadczenie z wieloma cyklami innowacji w trakcie ich kariery.

Dla liderów te różnice przekładają się na konkurencyjne potrzeby: młodsze zespoły domagają się granic i wartości, menedżerowie w środkowym etapie kariery poszukują możliwości i uznania, a starsi profesjonaliści skupiają się na strategicznej przewadze.

Funkcja również kształtuje oczekiwania. Respondenci z marketingu, PR i komunikacji spodziewają się wykorzystywać AI do automatyzacji benchmarkingu, testowania kampanii i zadań administracyjnych. Profesjonaliści od kierownictwa kreatywnego i treści przewidują przesunięcie z produkcji zasobów na testowanie koncepcji i projektowanie systemów, uwalniając czas na pracę strategiczną. Osoby z merchandisingu, rozwoju produktu i zakupów postrzegają AI jako sposób na poprawę widoczności, prognozowania i redukcję błędów produkcyjnych. Profesjonaliści z finansów, sprzedaży i operacji podkreślają wsparcie AI w analityce i podejmowaniu decyzji. Role kreatywne, od projektantów po stylistów, wyrażają największy niepokój dotyczący oryginalności i erozji uczenia się na stanowiskach juniorskich. Te kontrasty pokazują, że pojedyncza narracja o AI nie znajdzie wewnętrznego oddźwięku; to, co w jednym dziale wydaje się szansą, w innym może być postrzegane jako przeszkoda.

Wśród właścicieli firm i freelancerów prawie połowa (49%) postrzega AI głównie jako zaletę, podczas gdy 55% uważa, że pozwoli im się rozwijać bez zatrudniania – nastawienie, które prawdopodobnie wpłynie na oczekiwania, gdy talenty przemieszczają się między pracą niezależną a korporacyjną. Tymczasem pracownicy już przewidują, że role juniorskie i początkujące będą najbardziej dotknięte w miarę automatyzacji zadań administracyjnych, a kryteria awansu przesuną się w sposób, który sprawi, że rozwój poza średni szczebel zarządzania będzie mniej liniowy.

Eksperci twierdzą, że siła robocza przygotowuje się na mniej tradycyjną drabinę kariery i pracę opartą bardziej na umiejętnościach – zmiany, które przetestują tradycyjne modele zarządzania, planowania sukcesji i projektowania siły roboczej.

Zmiana architektury siły roboczej

Kolejna faza adopcji AI przekształci sposób podziału pracy między poziomami początkowymi, średnimi i wyższymi oraz to, jak organizacje równoważą ludzki kunszt z podejmowaniem decyzji wspomaganych przez AI.

Przez dziesięciolecia wiele korporacyjnych zespołów w modzie, beauty i handlu detalicznym było zorganizowanych jako stosunkowo wyraźna drabina. Role na poziomie początkowym często obfitowały w koordynację – układanie harmonogramów, kompilowanie badań, przygotowywanie ofert. Zadania te nie były glamour, ale zapewniały strukturę szkoleniową. Menedżerowie średniego szczebla byli tkanką łączną, tłumacząc strategię z góry na wykonanie na dole. Ich wartość polegała na posiadaniu procesów i koordynowaniu zespołów. Wyżsi liderzy z kolei polegali na tej strukturze. Te warstwy pomagają wydobyć odpowiednie informacje i wspierają decyzje dotyczące marki, ryzyka i inwestycji. AI kwestionuje ten model, a jeśli zostanie zignorowane, może zaszkodzić utrzymaniu pracowników. Często zadania na poziomie początkowym są obecnie najłatwiejsze do zautomatyzowania, co budzi obawy, że już i tak unikające ryzyka pokolenie może mieć mniej możliwości wejścia na rynek pracy i uczenia się poprzez praktyczne powtarzanie i ekspozycję. Respondenci ankiety obawiali się, że AI „utrudni rozwój młodym dorosłym, czyniąc ich bardziej zależnymi i mniej zdolnymi do samodzielnego myślenia”. W przypadku ról średniego szczebla oczekuje się, że AI będzie obsługiwać planowanie i rutynowe wsparcie decyzyjne, co oznacza, że kryteria awansu mogą przesunąć się z prostego „obsługiwania maszyny” na „ulepszanie maszyny”. Dla wyższych liderów wyzwaniem staje się przeprojektowanie ścieżek kariery i kryteriów oceny w sile roboczej, w której postawy wobec AI są bardzo zróżnicowane.

Eksperci przewidują trzy zmiany strukturalne. Po pierwsze, przejście od wykonywania zadań do jakości decyzji: w miarę jak AI produkuje więcej pierwszych wersji i dostarcza analiz oraz opcji, role będą przechylać się w stronę oceny wyników, testowania założeń i dokonywania kompromisów. „Jako lider musisz pokazać, jak w twojej organizacji wygląda dobre krytyczne myślenie, osąd i rozeznanie, i tego uczyć – w przeciwnym razie skazujesz ludzi na porażkę” – mówi McCarrick. W branżach kreatywnych ta ludzka warstwa obejmuje smak, storytelling i osąd marki, które staną się cenniejsze, ponieważ coraz łatwiejsze generowanie treści i pomysłów grozi tworzeniem jednolitości.

Po drugie, stopniowe przejście od awansu opartego na roli do awansu opartego na umiejętnościach, ponieważ organizacje priorytetowo traktują portfolio umiejętności zamiast pojedynczej, liniowej ścieżki kariery. Anu Madgavkar, partner w McKinsey Global Institute, opisuje przejście od modelu w kształcie litery T (głęboka ekspertyza w jednej dziedzinie) do modelu w kształcie litery M (wiele obszarów głębi połączonych szerokimi, transferowalnymi umiejętnościami). Otwiera to możliwości interdyscyplinarnego rozwiązywania problemów zarówno jako zdolność, jak i narzędzie retencji. „Badania pokazują nam, że ludzie, którzy pracują w organizacjach, które łączą różnorodne zespoły, aby rozwiązywać problemy w czasie rzeczywistym, ostatecznie tworzą najbardziej mobilne w górę drabiny kariery” – mówi Madgavkar. Narzędzia AI mogą albo skoncentrować władzę w rękach kilku operatorów o wysokiej dźwigni, albo zdemokratyzować możliwości w zespołach, w zależności od tego, jak zaprojektowany jest dostęp i zachęty.

W tym sensie projektowanie siły roboczej jest kluczowym wyzwaniem przywódczym, a nie tylko myślą wsteczną działu HR. Jeśli praca administracyjna nie służy już jako poligon treningowy, firmy będą potrzebować nowych dróg wejścia – takich jak ustrukturyzowane rotacje, nadzorowane używanie AI, jaśniejsze standardy jakości i wcześniejsza ekspozycja na odpowiednie poziomy podejmowania decyzji. Modele uczenia i kryteria awansu również będą musiały ewoluować, aby uczyć i nagradzać umiejętności takie jak osąd i adaptacyjność, a nie czysty wynik.

Wreszcie, organizacje będą musiały wspólnie planować hybrydowe zdolności ludzkie i AI: określając, ile ról jest potrzebnych i do czego służą. „Czy zamierzamy obniżyć koszty, redukując personel, czy wykorzystać tę wartość, szkoląc i wykorzystując ludzi do robienia rzeczy, których wcześniej nie mogliśmy robić, jak spędzanie więcej czasu z klientami?” – mówi Madgavkar. „Jeśli masz miliard dolarów wolnych mocy, jak zamierzasz go wykorzystać, aby dalej realizować misję biznesową? To jest prawdziwe wyzwanie przywódcze dla najwyższej kadry kierowniczej”.

Metodologia i demografia
Vogue Business uruchomiło pięciominutową ankietę, aby zrozumieć, jak AI wpływa na kariery w modzie, beauty i handlu detalicznym, otwartą od października do grudnia 2025 roku. Udostępniono ją subskrybentom newslettera Vogue Business, obserwującym na LinkedIn oraz bezpośrednio 500 kontaktom branżowym. Respondenci mieli 16 lat lub więcej, pracowali w branży mody, beauty lub handlu detalicznego (w tym pracownicy dowolnej funkcji, właściciele firm i