Vítejte v Průvodci kariérou Vogue Business: Edice AI. Tato série, založená na průzkumu mezi více než 300 odborníky a studenty z oboru, zkoumá, jak umělá inteligence proměňuje kariéry v módě a kráse na všech úrovních, a jak si můžete zajistit budoucnost své profesní cesty v éře AI.

Umělá inteligence již překročila fázi pilotních projektů v módě, kráse a maloobchodě a nyní se integruje do každodenních pracovních postupů. Zároveň přetváří způsob, jakým zaměstnanci přemýšlejí o svých kariérách. Pracovníci napříč rolemi a úrovněmi seniority upravují svá očekávání ohledně kariérního postupu, rozvoje dovedností a pracovní jistoty rychleji, než většina organizací aktualizuje školení, pracovní náplně, kritéria povýšení nebo řídicí rámce.

V tomto prostředí hrozí fragmentace pracovní síly. Bez jasného směru mají týmy větší sklon vytvářet nekonzistentní postupy a formovat si vlastní představy o tom, kdy a jak by se AI měla používat, jak vypadá „dobrý“ výsledek a jak se měří jejich hodnota.

Podle průzkumu Vogue Business mezi více než 300 současnými i budoucími profesionály z oblasti módy, krásy a maloobchodu drtivá většina (88 %) věří, že v budoucnu bude součástí jejich role očekávání, že budou rozumět AI a používat ji. Většina manažerů (82 %) již o AI se svými týmy diskutuje a mnoho zaměstnanců uvádí, že začali sami rozvíjet své dovednosti v nepřítomnosti formálních firemních školení o AI.

Odborníci zdůrazňují, že vedoucí pracovníci by měli stanovit pravidla pro používání AI dříve, než se zvyky zakoření. „Vedoucí pracovníci musí být velmi jasní – při náboru, komunikaci nebo vystupování na firemních schůzích – že prioritou je, aby zaměstnanci chápali AI ve svých rolích určitým konkrétním způsobem,“ říká Grace McCarrick, expertka na firemní kulturu a koučka měkkých dovedností, která spolupracuje s Amazonem, Uberem a Spotify. Jasná strategie AI by měla definovat, kde organizace klade hranice v otázkách schopností, etiky, hodnot značky a kulturních priorit. Tato jasnost se musí vztahovat i na řízení – pokrývající vše od vlastnictví duševního vlastnictví a smluv s dodavateli po úniky dat a zveřejňování informací.

Čtěte více: Jak vést v éře AI
Odborníci sdílejí, jak mohou manažeři v módě a kráse efektivně vést v éře AI – od rozvoje jasných firemních hodnot AI až po řešení pracovní jistoty.
Amy O’Brien a Maliha Shoaib

Jakmile je jasná strategie AI na místě, odborníci doporučují, aby značky zaváděly AI do pracovních postupů postupně, počínaje pilotními projekty pro konkrétní funkce, které týmu, který je bude používat, demonstrují užitečnost této technologie. Jak se pracovní postupy vyvíjejí, vedoucí by měli odměňovat zaměstnance, kteří propojují nástroje AI s lepšími obchodními rozhodnutími nebo výsledky, spíše než jen chválit experimentování samo o sobě. Vedoucí pracovníci také budou muset rozhodnout, kdo ponese odpovědnost, když AI-podporovaná práce selže, a jak auditovat rozhodnutí.

Jasnost a hranice musí jít ruku v ruce s psychologickou bezpečností, aby týmy získaly ujištění, že AI má podporovat jejich práci, nikoli ji nahrazovat. Vedoucí pracovníci čelí balancování mezi podporou experimentování a zachováním lidské hodnoty. Nakonec by rychlost neměla být vykoupena na úkor řemesla, hlasu značky nebo úsudku.

Zde rozebíráme naše data o tom, jak různé generace vnímají AI a kariéru, jak se mění cesty k povýšení a očekávání vůči vedení a co to znamená pro budoucí strukturu pracovní síly.

Co si pracovní síla myslí o AI
Data z průzkumu Vogue Business odhalují rozdělenou pracovní sílu, pokud jde o vnímání AI. Když byli dotázáni, jak vnímají budoucí dopad AI na svou kariéru, odpovědi byly téměř rovnoměrně rozloženy napříč spektrem od velmi negativních po velmi pozitivní. Tento rozpor zkomplikuje rozhodování vedení. Výzvou bude vybudovat soudržnou firemní kulturu: organizace, které komunikují na kterémkoli extrému – tvrdí, že „AI nás zachrání“ nebo „AI je nepřítel“ – budou mít potíže sjednotit mezifunkční týmy s nuancovanými názory, zejména... Ve větších společnostech je jedním z nejjasnějších signálů z našich dat, že zaměstnanci očekávají, že AI se stane základním požadavkem pro budoucí role, a mnozí se na tento posun již připravují. Zatímco 88 % respondentů věří, že pro jejich budoucí práci budou potřeba dovednosti v AI, pouze 32 % uvádí, že jejich společnost v současnosti nabízí jakékoli školení o AI, a pouhých 27 % uvádí, že má přístup k rozpočtu na nástroje AI. Tato mezera mezi očekáváním a podporou již ovlivňuje chování: 46 % věří, že je jejich vlastní odpovědností si zvyšovat kvalifikaci, ve srovnání s 31 %, kteří to považují za povinnost zaměstnavatele. Pro vedoucí pracovníky to ukazuje na pracovní sílu, která postupuje vpřed bez ohledu na formální strategii nebo směrnice. Rizikem je však nedostatek konzistence v normách značky a způsobech práce.

Pro vedoucí pracovníky formující celofiremní strategie je zásadní zohlednit rozdíly mezi generacemi, úrovněmi seniority a obchodními funkcemi. Zaměstnanci mladší 25 let častěji nahlížejí na AI skrze čočku strachu – obávají se ztráty práce, etiky a snížené kreativity. Zaměstnanci v polovině kariéry jsou více orientováni na nástroje a upřednostňují technickou znalost AI více než kterákoli jiná skupina. Ti ve věku 45 a více let jsou zároveň nejčastějšími denními uživateli a nejoptimističtějšími ohledně role AI při řešení komplexních problémů, což odráží pragmatický a cyklický pohled na technologii formovaný jejich zkušenostmi s více inovačními cykly během jejich kariéry.

Pro vedoucí pracovníky se tyto rozdíly proměňují v konkurenční potřeby: mladší týmy žádají o hranice a hodnoty, manažeři v polovině kariéry hledají schopnosti a uznání a seniorní profesionálové se zaměřují na strategickou páku.

Funkce také utváří očekávání. Respondenti v marketingu, PR a komunikacích očekávají, že budou používat AI k automatizaci benchmarkingu, testování kampaní a administrativních úkolů. Profesionálové v kreativním řízení a obsahu předpokládají posun od tvorby aktiv k testování konceptů a designu systémů, což uvolní čas pro strategickou práci. Ti v merchandisingu, vývoji produktů a nákupu vidí AI jako způsob, jak zlepšit přehlednost, předpovědi a snížit výrobní chyby. Profesionálové ve financích, prodeji a provozu zdůrazňují podporu AI v analýzách a rozhodování. Kreativní role, od návrhářů po stylisty, vyjadřují největší obavy z originality a narušení učení začátečníků. Tyto kontrasty ukazují, že jediný výklad o AI nebude interně rezonovat; to, co se v jednom oddělení jeví jako příležitost, se v jiném může jevit jako krok zpět.

Mezi majiteli firem a freelancery téměř polovina (49 %) převážně vidí AI jako výhodu, zatímco 55 % věří, že jim umožní škálovat bez najímání – způsob myšlení, který pravděpodobně ovlivní očekávání, jak se talenty pohybují mezi nezávislou a korporátní prací. Zaměstnanci mezitím již očekávají, že role začátečníků a na vstupní úrovni budou nejvíce ovlivněny automatizací administrativních úkolů a že kritéria povýšení se posunou tak, že postup za střední management bude méně lineární.

Odborníci říkají, že pracovní síla se připravuje na méně tradiční kariérní žebříček a více na práci založenou na dovednostech – změny, které otestují tradiční modely managementu, plánování nástupnictví a designu pracovní síly.

Posun v architektuře pracovní síly

Další fáze adopce AI přetvoří, jak je práce rozdělena mezi vstupní, střední a seniorní úrovně a jak organizace vyvažují lidské řemeslo s rozhodováním podporovaným AI.

Po desetiletí byly mnohé korporátní týmy v módě, kráse a maloobchodě organizovány jako relativně jasný žebříček. Role na vstupní úrovni byly často zatíženy koordinací – třídění harmonogramů, kompilace výzkumu, příprava nabídek. Tyto úkoly nebyly okouzlující, ale poskytovaly výcvikovou strukturu. Střední manažeři byli spojovací tkání, překládající strategii shora do provádění dole. Jejich hodnota spočívala ve vlastnictví procesů a slaďování týmů. Seniorní vedoucí pracovníci se na tuto strukturu zase spoléhali. Tyto vrstvy pomáhají dostat na povrch správné informace a podporují rozhodnutí o značce, riziku a investicích. AI tento model zpochybňuje, a pokud bude ignorována, mohla by poškodit udržení zaměstnanců. Často jsou nyní úkoly na vstupní úrovni nejsnáze automatizovatelné, což vyvolává obavy, že generace, která je již tak averzní k riziku, by mohla mít méně příležitostí vstoupit na pracovní trh a učit se praktickým opakováním a vystavením. Respondenti průzkumu se obávali, že AI „bude bránit rozvoji mladých dospělých, učiní je závislejšími a méně schopnými samostatně myslet“. U rolí na střední úrovni se očekává, že AI bude zvládat plánování a rutinní podporu rozhodování, což znamená, že kritéria povýšení se mohou posunout od pouhého „provozování stroje“ k „zlepšování stroje“. Pro seniorní vedoucí pracovníky se výzvou stává přepracování kariérních cest a kritérií výkonu v pracovní síle, kde se postoje k AI značně liší.

Odborníci předpovídají tři strukturální posuny. Za prvé, posun od provádění úkolů ke kvalitě rozhodování: jak AI vytváří více prvních návrhů a poskytuje analýzy a možnosti, role se budou naklánět k hodnocení výstupů, testování odolnosti předpokladů a činění kompromisů. „Jako vedoucí pracovník musíte ukázat, jak vypadá dobré kritické myšlení, úsudek a rozlišování ve vaší organizaci, a to učit – jinak lidi připravujete na neúspěch,“ říká McCarrick. V kreativních odvětvích tato lidská vrstva zahrnuje vkus, vyprávění příběhů a úsudek o značce, což se stane cennějším, protože stále snadnější generování obsahu a nápadů riskuje vytváření uniformity.

Za druhé je to postupný posun od postupu založeného na roli k postupu založenému na dovednostech, protože organizace upřednostňují portfolia schopností před jedinou lineární kariérní cestou. Anu Madgavkar, partnerka v McKinsey Global Institute, popisuje posun od modelu ve tvaru T (hluboká odbornost v jedné oblasti) k modelu ve tvaru M (více oblastí hloubky propojených širokými přenositelnými dovednostmi). To otevírá příležitosti pro mezifunkční řešení problémů jako schopnost i nástroj udržení. „Výzkum nám ukazuje, že lidé, kteří pracují v organizacích, které spojují různé týmy k řešení problémů v reálném čase, nakonec vytvářejí kariérní žebříčky s největší mobilitou směrem nahoru,“ říká Madgavkar. Nástroje AI mohou buď koncentrovat moc do rukou několika vysoce pákových operátorů, nebo demokratizovat schopnosti napříč týmy, v závislosti na tom, jak je navržen přístup a motivace.

V tomto smyslu je design pracovní síly zásadní výzvou pro vedení, nikoli jen dodatečnou úvahou HR. Pokud administrativní práce již neslouží jako cvičiště, společnosti budou potřebovat nové vstupní cesty – jako strukturované rotace, supervizované používání AI, jasnější standardy kvality a dřívější vystavení odpovídajícím úrovním rozhodování. Modely učení a kritéria povýšení se také budou muset vyvíjet, aby učily a odměňovaly dovednosti jako úsudek a přizpůsobivost, nikoli čistý výkon.

Nakonec budou organizace potřebovat plánovat hybridní lidskou a AI kapacitu společně: určovat, kolik rolí je potřeba a k čemu slouží. „Budeme snižovat náklady tím, že se zbavíme lidí, nebo zachytíme tuto hodnotu školením a využíváním lidí k činnostem, které jsme předtím nemohli dělat, jako je trávení více času se zákazníky?“ říká Madgavkar. „Pokud máte miliardu dolarů volné kapacity, jak ji využijete k dalšímu naplnění obchodní mise? To je skutečná výzva pro vedení na úrovni C-suite.“

Metodologie a demografie
Vogue Business spustil pětiminutový průzkum, aby pochopil, jak AI ovlivňuje kariéry v módě, kráse a maloobchodě, otevřený od října do prosince 2025. Byl sdílen s odběrateli newsletteru Vogue Business, sledujícími na LinkedIn a přímo s 500 kontakty v oboru. Respondenti byli ve věku 16 let nebo starší, pracující v módním, kosmetickém nebo maloobchodním průmyslu (včetně zaměstnanců v jakékoli funkci, majitelů firem a freelancerů) nebo studenti usilující o práci v těchto sektorech. Z dotázaných bylo 31 % ve věku 16 až 24 let, 33 % ve věku 25 až 34 let, 24 % ve věku 35 až 44 let a 12 % ve věku