Willkommen zum Vogue Business Karriereguide: KI-Edition. Basierend auf einer Umfrage unter mehr als 300 Branchenprofis und Studierenden untersucht diese Serie, wie KI Karrieren in Mode und Beauty auf allen Ebenen transformiert und wie Sie Ihren Weg im KI-Zeitalter zukunftssicher gestalten können.

KI hat sich in Mode, Beauty und Einzelhandel über Pilotprojekte hinaus entwickelt und wird nun in alltägliche Arbeitsabläufe integriert. Sie verändert auch, wie Mitarbeiter über ihre Karrieren denken. Über Rollen und Hierarchiestufen hinweg passen Arbeitnehmer ihre Erwartungen an Karriereentwicklung, Kompetenzaufbau und Arbeitsplatzsicherheit schneller an, als die meisten Organisationen Schulungen, Stellenbeschreibungen, Beförderungskriterien oder Governance-Strukturen aktualisieren.

In diesem Umfeld besteht das Risiko einer Fragmentierung der Belegschaft. Ohne klare Vorgaben entwickeln Teams eher inkonsistente Praktiken, bilden eigene Annahmen darüber, wann und wie KI eingesetzt werden sollte, wie „gute“ Ergebnisse aussehen und wie ihr Wert gemessen wird.

Laut einer Vogue Business-Umfrage unter mehr als 300 aktuellen und angehenden Profis aus Mode, Beauty und Einzelhandel glaubt die überwiegende Mehrheit (88 %), dass künftig erwartet wird, KI in ihrer Rolle zu verstehen und zu nutzen. Die meisten Führungskräfte (82 %) besprechen KI bereits mit ihren Teams, und viele Mitarbeiter geben an, dass sie mit der eigenen Weiterbildung begonnen haben, da ihre Unternehmen keine formellen KI-Schulungsprogramme anbieten.

Experten betonen, dass Führungskräfte Richtlinien für die KI-Nutzung festlegen sollten, bevor sich Gewohnheiten verfestigen. „Führungskräfte müssen bei der Einstellung, in der Kommunikation oder bei Unternehmensversammlungen sehr klar machen, dass die Priorität darin liegt, dass Mitarbeiter KI in ihrer Rolle auf eine bestimmte Weise verstehen“, sagt Grace McCarrick, Expertin für Unternehmenskultur und Soft-Skills-Coach, die mit Amazon, Uber und Spotify zusammenarbeitet. Eine klare KI-Strategie sollte definieren, wo das Unternehmen die Grenzen in Bezug auf Fähigkeiten, Ethik, Markenwerte und kulturelle Prioritäten zieht. Diese Klarheit muss sich auch auf die Governance erstrecken – von geistigem Eigentum und Lieferantenverträgen bis zu Datenlecks und Offenlegung.

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Von der Entwicklung klarer KI-Unternehmenswerte bis zur Sicherung von Arbeitsplätzen – Experten erklären, wie Führungskräfte in Mode und Beauty im KI-Zeitalter effektiv führen können.
Von Amy O’Brien und Maliha Shoaib

Sobald eine klare KI-Strategie steht, empfehlen Experten, KI schrittweise in Arbeitsabläufe einzuführen, beginnend mit funktionsspezifischen Pilotprojekten, die den Teams den Nutzen der Technologie demonstrieren. Wenn sich Arbeitsabläufe weiterentwickeln, sollten Führungskräfte Mitarbeiter belohnen, die KI-Werkzeuge mit besseren Geschäftsentscheidungen oder Ergebnissen verknüpfen, anstatt Experimente um ihrer selbst willen zu loben. Führungskräfte müssen auch festlegen, wer verantwortlich ist, wenn KI-gestützte Arbeit fehlschlägt, und wie Entscheidungen überprüft werden.

Klarheit und Grenzen müssen Hand in Hand mit psychologischer Sicherheit gehen, um Teams zu versichern, dass KI ihre Arbeit unterstützen soll, nicht ersetzen. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, Experimentierfreudigkeit und menschlichen Wert in Balance zu halten. Letztlich sollte Geschwindigkeit nicht auf Kosten von Handwerk, Markenstimme oder Urteilsvermögen gehen.

Hier analysieren wir unsere Daten dazu, wie verschiedene Generationen KI und Karrieren sehen, wie sich Beförderungswege und Führungserwartungen ändern und was dies für die künftige Struktur der Belegschaft bedeutet.

Was die Belegschaft über KI denkt
Die Umfragedaten von Vogue Business zeigen eine gespaltene Belegschaft in der Wahrnehmung von KI. Auf die Frage, wie sie die künftige Auswirkung von KI auf ihre Karriere einschätzen, verteilen sich die Antworten nahezu gleichmäßig von sehr negativ bis sehr positiv. Diese Diskrepanz wird Entscheidungsprozesse erschweren. Die Herausforderung wird sein, eine kohäsive Unternehmenskultur aufzubauen: Organisationen, die sich in Extremen bewegen – entweder „KI wird uns retten“ oder „KI ist der Feind“ – werden Schwierigkeiten haben, funktionsübergreifende Teams mit differenzierten Ansichten zu vereinen, insbesondere... In größeren Unternehmen zeigt sich deutlich, dass Mitarbeiter erwarten, dass KI eine Grundvoraussetzung für künftige Rollen wird, und viele bereiten sich bereits auf diesen Wandel vor. Während 88 % der Befragten glauben, dass KI-Kenntnisse für ihre künftigen Jobs nötig sein werden, sagen nur 32 %, dass ihr Unternehmen derzeit KI-Schulungen anbietet, und nur 27 % haben Zugang zu einem Budget für KI-Werkzeuge. Diese Lücke zwischen Erwartung und Unterstützung beeinflusst bereits das Verhalten: 46 % sehen es als eigene Verantwortung, sich weiterzubilden, verglichen mit 31 %, die es als Aufgabe ihres Arbeitgebers betrachten. Für Führungskräfte deutet dies auf eine Belegschaft hin, die unabhängig von formeller Strategie oder Richtlinien voranschreitet. Das Risiko ist jedoch ein Mangel an Konsistenz in Markenstandards und Arbeitsweisen.

Für Führungskräfte, die unternehmensweite Strategien gestalten, ist es essenziell, Unterschiede zwischen Generationen, Hierarchiestufen und Geschäftsfunktionen zu berücksichtigen. Mitarbeiter unter 25 betrachten KI eher durch eine Linse der Angst – besorgt über Arbeitsplatzverlust, Ethik und geringere Kreativität. Mitarbeiter in der Mitte ihrer Karriere sind eher werkzeugorientiert und priorisieren technische KI-Kenntnisse stärker als jede andere Gruppe. Personen ab 45 Jahren sind sowohl die intensivsten täglichen Nutzer als auch die optimistischsten bezüglich der Rolle von KI bei komplexer Problemlösung, was eine pragmatische und zyklische Sicht auf Technologie widerspiegelt, geprägt durch ihre Erfahrung mit mehreren Innovationszyklen während ihrer Karriere.

Für Führungskräfte bedeuten diese Unterschiede konkurrierende Bedürfnisse: jüngere Teams fordern Grenzen und Werte, mittlere Führungskräfte suchen Fähigkeiten und Anerkennung, und erfahrene Profis konzentrieren sich auf strategische Hebelwirkung.

Auch die Funktion prägt Erwartungen. Befragte in Marketing, PR und Kommunikation erwarten, KI zur Automatisierung von Benchmarking, Kampagnentests und administrativen Aufgaben zu nutzen. Creative Direction und Content-Profis rechnen mit einem Wandel von der Asset-Produktion zum Konzepttesting und Systemdesign, um Zeit für strategische Arbeit zu gewinnen. Im Merchandising, Produktentwicklung und Einkauf wird KI als Möglichkeit gesehen, Transparenz und Prognosen zu verbessern sowie Produktionsfehler zu reduzieren. Finance, Vertrieb und Operations betonen die Unterstützung durch KI in Analytik und Entscheidungsfindung. Kreative Rollen, von Designern bis zu Stylisten, äußern die größte Sorge bezüglich Originalität und dem Verlust von Lernmöglichkeiten für Berufsanfänger. Diese Kontraste zeigen, dass eine einzige Erzählung über KI intern nicht funktionieren wird; was in einer Abteilung als Chance erscheint, kann in einer anderen als Rückschlag empfunden werden.

Unter Unternehmensinhabern und Freiberuflern sieht fast die Hälfte (49 %) KI überwiegend als Vorteil, während 55 % glauben, dass sie dadurch skalieren können, ohne einzustellen – eine Denkweise, die wahrscheinlich Erwartungen beeinflusst, wenn Talente zwischen selbstständiger und angestellter Arbeit wechseln. Angestellte erwarten derweil bereits, dass Junior- und Einstiegspositionen am stärksten betroffen sein werden, wenn administrative Aufgaben automatisiert werden, und dass sich Beförderungskriterien so verschieben, dass der Aufstieg über das mittlere Management hinaus weniger linear verläuft.

Experten zufolge bereitet sich die Belegschaft auf eine weniger traditionelle Karriereleiter und mehr kompetenzbasierte Arbeit vor – Veränderungen, die traditionelle Modelle von Management, Nachfolgeplanung und Belegschaftsgestaltung auf die Probe stellen werden.

Der Wandel in der Belegschaftsarchitektur

Die nächste Phase der KI-Adaption wird verändern, wie Arbeit zwischen Einstiegs-, mittleren und höheren Ebenen aufgeteilt wird und wie Organisationen menschliches Handwerk mit KI-gestützter Entscheidungsfindung in Balance bringen.

Jahrzehntelang waren viele Unternehmens-Teams in Mode, Beauty und Einzelhandel als relativ klare Leiter organisiert. Einstiegspositionen waren oft koordinationslastig – Terminplanung, Recherchezusammenstellung, Entwürfe erstellen. Diese Aufgaben waren nicht glamourös, boten aber eine Trainingsstruktur. Mittlere Führungskräfte waren das Bindeglied, das Strategie von oben in Umsetzung unten übersetzte. Ihr Wert lag im Besitz von Prozessen und der Koordination von Teams. Höhere Führungskräfte verließen sich auf diese Struktur. Diese Ebenen halfen, die richtigen Informationen zu Tage zu fördern und Entscheidungen zu Marke, Risiko und Investitionen zu unterstützen. KI stellt dieses Modell in Frage, und wenn es ignoriert wird, könnte dies die Mitarbeiterbindung beeinträchtigen. Oft sind Einstiegsaufgaben heute am einfachsten zu automatisieren, was Bedenken weckt, dass eine bereits risikoscheue Generation weniger Möglichkeiten haben könnte, in den Arbeitsmarkt einzutreten und durch praktische Wiederholung und Einblicke zu lernen. Umfrageteilnehmer befürchteten, KI werde „die Entwicklung junger Erwachsener behindern, sie abhängiger und weniger fähig machen, selbst zu denken“. Für mittlere Rollen wird erwartet, dass KI Planung und routinemäßige Entscheidungsunterstützung übernimmt, was bedeutet, dass sich Beförderungskriterien von einfach „die Maschine am Laufen halten“ zu „die Maschine verbessern“ verschieben könnten. Für höhere Führungskräfte besteht die Herausforderung darin, Karrierewege und Leistungskriterien in einer Belegschaft neu zu gestalten, in der die Einstellungen zu KI stark variieren.

Experten prognostizieren drei strukturelle Verschiebungen. Erstens einen Wandel von der Aufgabenausführung zur Entscheidungsqualität: Da KI mehr Erstentwürfe produziert sowie Analysen und Optionen liefert, werden Rollen sich hin zur Bewertung von Ergebnissen, zum Stresstesten von Annahmen und zum Abwägen von Kompromissen entwickeln. „Als Führungskraft muss man zeigen, wie gutes kritisches Denken, Urteilsvermögen und Unterscheidungsfähigkeit im Unternehmen aussehen, und das vermitteln – sonst bereitet man Menschen auf das Scheitern vor“, sagt McCarrick. In kreativen Branchen umfasst diese menschliche Ebene Geschmack, Storytelling und Markenurteil, die wertvoller werden, da zunehmend einfache Inhalts- und Ideengenerierung das Risiko von Gleichförmigkeit birgt.

Zweitens ein gradueller Wandel von rollenbasierter zu kompetenzbasierter Entwicklung, da Organisationen Portfolios von Fähigkeiten über einen einzelnen, linearen Karriereweg priorisieren. Anu Madgavkar, Partnerin am McKinsey Global Institute, beschreibt einen Wandel vom T-förmigen Modell (tiefe Expertise in einem Bereich) zum M-förmigen Modell (mehrere Tiefenbereiche, verbunden durch breite, übertragbare Fähigkeiten). Dies eröffnet Möglichkeiten für funktionsübergreifende Problemlösung sowohl als Fähigkeit als auch als Instrument zur Mitarbeiterbindung. „Die Forschung zeigt, dass Menschen in Organisationen, die diverse Teams zusammenbringen, um Probleme in Echtzeit zu lösen, letztendlich die am stärksten aufwärtsmobilen Karriereleitern schaffen“, sagt Madgavkar. KI-Werkzeuge können Macht entweder auf wenige hoch effektive Akteure konzentrieren oder Fähigkeiten über Teams hinweg demokratisieren, je nachdem, wie Zugang und Anreize gestaltet sind.

In diesem Sinne ist Belegschaftsgestaltung eine entscheidende Führungsaufgabe und nicht nur ein nachträglicher HR-Gedanke. Wenn administrative Arbeit nicht länger als Trainingsgrundlage dient, benötigen Unternehmen neue Einstiegswege – wie strukturierte Rotationen, überwachte KI-Nutzung, klarere Qualitätsstandards und frühere Einblicke in angemessene Entscheidungsebenen. Lernmodelle und Beförderungskriterien müssen sich ebenfalls weiterentwickeln, um Fähigkeiten wie Urteilsvermögen und Anpassungsfähigkeit zu lehren und zu belohnen, anstatt reine Outputs.

Schließlich müssen Organisationen hybride menschliche und KI-Kapazitäten gemeinsam planen: bestimmen, wie viele Rollen benötigt werden und wofür. „Werden wir Kosten senken, indem wir Personal abbauen, oder diesen Wert erfassen, indem wir Menschen schulen und einsetzen, um Dinge zu tun, die wir vorher nicht konnten, wie mehr Zeit mit Kunden zu verbringen?“ sagt Madgavkar. „Wenn Sie eine Milliarde Dollar freier Kapazität haben, wie werden Sie sie nutzen, um Ihre Unternehmensmission voranzubringen? Das ist die eigentliche Führungsherausforderung für die C-Suite.“

Methodik und Demografie
Vogue Business startete eine füniminütige Umfrage, um zu verstehen, wie KI Karrieren in Mode, Beauty und Einzelhandel beeinflusst. Sie war von Oktober bis Dezember 2025 offen und wurde mit Abonnenten des Vogue Business-Newsletters, LinkedIn-Followern und direkt mit 500 Branchenkontakten geteilt. Teilnehmer waren 16 Jahre oder älter, arbeiteten in der Mode-, Beauty- oder Einzelhandelsbranche (einschließlich Angestellten in jeder Funktion, Unternehmensinhabern und Freiberuflern) oder waren Studierende mit Berufswunsch in diesen Sektoren. Von den Befragten waren 31 % zwischen 16 und 24 Jahren alt, 33 % zwischen 25 und 34, 24 % zwischen 35 und 44 und 12 % 45 oder älter. Frauen machten 85 % der Teilnehmer aus, Männer 13 %, nicht-binäre Personen 0,8 % und 1,2 % machten keine Angabe zum Geschlecht.

Sechzig Prozent der Befragten arbeiten derzeit in der Modebranche, während 6 % in Beauty und 7 % im Einzelhandel tätig sind. Studierende machten 27 % der Gruppe aus. Unter den Berufstätigen sind 37 % Unternehmensinhaber oder Freiberufler und 63 % Angestellte. Von diesen Angestellten arbeiten 41 % für ein Luxusunternehmen, 26 % für eine Marke der mittleren oder zugänglichen Luxusklasse und 21 % für ein Massenmarkt-Mode-, Beauty- oder Einzelhandelsunternehmen. Die übrigen arbeiten in Bereichen wie Modeverbänden, Agenturen, Medien und Hochschulbildung.

Die Rollen dieser Angestellten verteilen sich wie folgt: 48 % arbeiten in Marketing, PR oder Kommunikation; 10 % in Creative Direction oder Content-Erstellung; 7 % im Merchandising, Produktentwicklung oder Einkauf; 6 % im Mode- oder Beauty-Produktdesign; 4 % im Vertrieb oder kommerziellen Rollen; 4 % in Business Operations oder Projektmanagement; 2 % in Supply Chain oder Logistik; und 2 % in Technologie, Digitalstrategie oder Innovation. Die übrigen Angestellten arbeiten in HR, Kundenservice, Kundenbeziehungen, Finanzen, Recht, Compliance, Daten, Analytik, Fotografie, Haar und Make-up, Styling, Modeling, Talentagenturen, Redaktion und Bildung.

Die Umfrage erreichte primär ein westliches Publikum. Geografisch leben 37 % der Befragten im Vereinigten Königreich, 14 % in den USA, 13 % in Frankreich, 6 % in Deutschland und 6 % in Italien. Die übrigen 24 % leben in Australien, Neuseeland, Indien, den VAE, den Philippinen, Iran, Pakistan, Bangladesch, China, Japan, Türkei, Norwegen, Polen, Portugal, Spanien, Schweden, den Niederlanden, Kroatien, Irland, Zypern, Lettland, Kosovo, Belgien, Dänemark, Griechenland, Kanada, Kolumbien, Peru, Argentinien, Venezuela, Südafrika, Uruguay, Brasilien und Mexiko.

Häufig gestellte Fragen
Häufig gestellte Fragen Der Leitf