Bem-vindo ao Guia de Carreiras da Vogue Business: Edição IA. Com base em uma pesquisa com mais de 300 profissionais e estudantes do setor, esta série explora como a IA está transformando as carreiras na moda e beleza em todos os níveis e como você pode preparar seu caminho para o futuro na era da IA.

A IA ultrapassou os projetos-piloto na moda, beleza e varejo e agora está sendo integrada aos fluxos de trabalho diários. Ela também está remodelando a forma como os funcionários pensam sobre suas carreiras. Em todas as funções e níveis hierárquicos, os trabalhadores estão ajustando suas expectativas em relação ao progresso na carreira, ao desenvolvimento de habilidades e à segurança no emprego mais rapidamente do que a maioria das organizações está atualizando treinamentos, descrições de cargos, critérios de promoção ou governança.

Nesse ambiente, há o risco de fragmentar a força de trabalho. Sem uma direção clara, as equipes têm maior probabilidade de desenvolver práticas inconsistentes, formando suas próprias suposições sobre quando e como a IA deve ser usada, como é o "bom" uso e como seu valor é medido.

De acordo com uma pesquisa da Vogue Business com mais de 300 profissionais atuais e aspirantes da moda, beleza e varejo, a grande maioria (88%) acredita que haverá uma expectativa de entender e usar a IA em suas funções no futuro. A maioria dos gerentes (82%) já discute a IA com suas equipes, e muitos funcionários dizem que começaram a se capacitar na ausência de programas formais de treinamento em IA de suas empresas.

Especialistas enfatizam que os líderes devem estabelecer diretrizes para o uso da IA antes que os hábitos se consolidem. "Os líderes precisam ser muito claros — ao contratar, comunicar ou falar em reuniões da empresa — que a prioridade é que os funcionários entendam a IA em suas funções de uma maneira específica", diz Grace McCarrick, especialista em cultura organizacional e coach de habilidades interpessoais que trabalha com Amazon, Uber e Spotify. Uma estratégia clara de IA deve definir onde a organização traça a linha em capacidade, ética, valores da marca e prioridades culturais. Essa clareza também deve se estender à governança — abrangendo tudo, desde propriedade intelectual e contratos com fornecedores até vazamento de dados e divulgação.

Leia mais: Como Liderar na Era da IA
Desde o desenvolvimento de valores claros de IA na empresa até a abordagem da segurança no emprego, especialistas compartilham como executivos da moda e beleza podem liderar com eficácia na era da IA.
Por Amy O’Brien e Maliha Shoaib

Uma vez estabelecida uma estratégia clara de IA, os especialistas recomendam que as marcas introduzam a IA gradualmente nos fluxos de trabalho, começando com projetos-piloto específicos por função que demonstrem a utilidade da tecnologia para as equipes que a usarão. À medida que os fluxos de trabalho evoluem, os líderes devem recompensar os funcionários que conectam as ferramentas de IA a melhores decisões ou resultados de negócios, em vez de simplesmente elogiar a experimentação por si só. Os executivos também precisarão decidir quem é responsável quando o trabalho assistido por IA falha e como auditar as decisões.

Clareza e limites devem andar de mãos dadas com segurança psicológica, tranquilizando as equipes de que a IA destina-se a apoiar seu trabalho, não a substituí-lo. Os executivos enfrentam um ato de equilíbrio entre incentivar a experimentação e preservar o valor humano. Em última análise, a velocidade não deve vir às custas do artesanato, da voz da marca ou do julgamento.

Aqui, detalhamos nossos dados sobre como diferentes gerações veem a IA e as carreiras, como os caminhos de promoção e as expectativas de liderança estão mudando e o que isso significa para a futura estrutura da força de trabalho.

O que a Força de Trabalho Acredita sobre a IA
Os dados da pesquisa da Vogue Business revelam uma força de trabalho dividida quando se trata das percepções sobre a IA. Quando perguntados sobre como se sentem em relação ao impacto futuro da IA em suas carreiras, as respostas estão quase uniformemente distribuídas no espectro, de muito negativo a muito positivo. Essa disparidade complicará a tomada de decisões executivas. O desafio será construir uma cultura empresarial coesa: organizações que se comunicam em qualquer extremo — alegando "a IA nos salvará" ou "a IA é o inimigo" — terão dificuldade em unir equipes multifuncionais com visões sutis, especialmente... Em empresas maiores, um dos sinais mais claros de nossos dados é que os funcionários esperam que a IA se torne um requisito básico para funções futuras, e muitos já estão se preparando para essa mudança. Enquanto 88% dos entrevistados acreditam que habilidades em IA serão necessárias para seus futuros empregos, apenas 32% dizem que sua empresa atualmente oferece algum treinamento em IA, e apenas 27% relatam ter acesso a um orçamento para ferramentas de IA. Essa lacuna entre expectativa e apoio já está influenciando o comportamento: 46% acreditam que é sua própria responsabilidade se capacitar, em comparação com 31% que veem isso como dever do empregador. Para os executivos, isso indica uma força de trabalho que está avançando independentemente de estratégia formal ou diretrizes. No entanto, o risco é a falta de consistência nos padrões da marca e nas formas de trabalho.

Para executivos que moldam estratégias em toda a empresa, é essencial levar em conta as diferenças entre gerações, níveis hierárquicos e funções de negócio. Funcionários com menos de 25 anos são mais propensos a ver a IA através de uma lente de medo — preocupados com perda de emprego, ética e redução da criatividade. Funcionários em meio de carreira são mais orientados para ferramentas, priorizando a proficiência técnica em IA mais do que qualquer outro grupo. Aqueles com 45 anos ou mais são os maiores usuários diários e os mais otimistas sobre o papel da IA na resolução de problemas complexos, refletindo uma visão pragmática e cíclica da tecnologia moldada por sua experiência com múltiplos ciclos de inovação ao longo de suas carreiras.

Para os líderes, essas diferenças se traduzem em necessidades concorrentes: equipes mais jovens pedindo limites e valores, gerentes em meio de carreira buscando capacidade e reconhecimento, e profissionais seniores focados em alavancagem estratégica.

A função também molda as expectativas. Entrevistados em marketing, RP e comunicações esperam usar a IA para automatizar benchmarking, testes de campanha e tarefas administrativas. Profissionais de direção criativa e conteúdo antecipam uma mudança da produção de ativos para testes de conceito e design de sistemas, liberando tempo para trabalho estratégico. Aqueles em merchandising, desenvolvimento de produtos e compras veem a IA como uma forma de melhorar a visibilidade, previsão e reduzir erros de produção. Profissionais de finanças, vendas e operações enfatizam o suporte da IA em análises e tomada de decisões. Funções criativas, de designers a estilistas, expressam a maior ansiedade sobre originalidade e a erosão do aprendizado júnior. Esses contrastes mostram que uma única narrativa sobre a IA não ressoará internamente; o que parece uma oportunidade em um departamento pode parecer um retrocesso em outro.

Entre proprietários de empresas e freelancers, quase metade (49%) vê predominantemente a IA como uma vantagem, enquanto 55% acreditam que ela permitirá que escalem sem contratar — uma mentalidade que provavelmente influenciará as expectativas à medida que o talento se move entre trabalho independente e corporativo. Os funcionários, entretanto, já antecipam que funções júnior e de nível básico serão as mais afetadas à medida que tarefas administrativas são automatizadas, e que os critérios de promoção mudarão de maneiras que tornam o progresso além da gerência média menos linear.

Especialistas dizem que a força de trabalho está se preparando para uma escada de carreira menos tradicional e um trabalho mais baseado em habilidades — mudanças que testarão os modelos tradicionais de gestão, planejamento de sucessão e design da força de trabalho.

A Mudança na Arquitetura da Força de Trabalho

A próxima fase da adoção da IA remodelará como o trabalho é dividido entre níveis básico, médio e sênior, e como as organizações equilibram o artesanato humano com a tomada de decisões habilitada por IA.

Por décadas, muitas equipes corporativas na moda, beleza e varejo foram organizadas como uma escada relativamente clara. Funções de nível básico eram frequentemente pesadas em coordenação — organizando agendas, compilando pesquisas, rascunhando propostas. Essas tarefas não eram glamourosas, mas forneciam uma estrutura de treinamento. Gerentes médios eram o tecido conjuntivo, traduzindo a estratégia de cima em execução abaixo. Seu valor estava em possuir processos e alinhar equipes. Líderes seniores, por sua vez, dependiam dessa estrutura. Essas camadas ajudam a trazer à tona as informações certas e a apoiar decisões sobre marca, risco e investimento. A IA desafia esse modelo e, se ignorada, pode prejudicar a retenção de funcionários. Frequentemente, tarefas de nível básico são agora as mais fáceis de automatizar, levantando preocupações de que uma geração já avessa ao risco possa ter menos oportunidades de entrar no mercado de trabalho e aprender através da repetição prática e exposição. Entrevistados da pesquisa se preocuparam que a IA "atrapalhará o desenvolvimento dos jovens adultos, tornando-os mais dependentes e menos capazes de pensar por si mesmos". Para funções de nível médio, espera-se que a IA lidere com planejamento e suporte de decisão de rotina, significando que os critérios de promoção podem mudar de simplesmente "operar a máquina" para "melhorar a máquina". Para líderes seniores, o desafio se torna redesenhar os caminhos de carreira e critérios de desempenho em uma força de trabalho onde as atitudes em relação à IA variam amplamente.

Especialistas preveem três mudanças estruturais. Primeiro, uma mudança da execução de tarefas para a qualidade da decisão: à medida que a IA produz mais primeiros rascunhos e fornece análise e opções, as funções se inclinarão para avaliar resultados, testar pressupostos sob estresse e fazer compensações. "Como líder, você tem que mostrar como é um bom pensamento crítico, julgamento e discernimento em sua organização, e ensinar isso — caso contrário, você está preparando as pessoas para o fracasso", diz McCarrick. Nas indústrias criativas, essa camada humana inclui gosto, narrativa e julgamento de marca, que se tornarão mais valiosos à medida que a geração cada vez mais fácil de conteúdo e ideias corre o risco de criar uniformidade.

Segundo é uma mudança gradual da progressão baseada em função para a progressão baseada em habilidades, à medida que as organizações priorizam portfólios de capacidade em vez de um único caminho de carreira linear. Anu Madgavkar, sócia do McKinsey Global Institute, descreve uma mudança de um modelo em T (profunda experiência em uma área) para um modelo em M (múltiplas áreas de profundidade conectadas por habilidades amplas e transferíveis). Isso abre oportunidades para a resolução de problemas multifuncionais tanto como uma capacidade quanto como uma ferramenta de retenção. "A pesquisa nos mostra que pessoas que trabalham em organizações que reúnem equipes diversas para resolver problemas em tempo real acabam criando as escadas de carreira com maior mobilidade ascendente", diz Madgavkar. As ferramentas de IA podem concentrar o poder em alguns operadores de alta alavancagem ou democratizar a capacidade entre as equipes, dependendo de como o acesso e os incentivos são projetados.

Nesse sentido, o design da força de trabalho é um desafio crucial de liderança, e não apenas uma reflexão tardia de RH. Se o trabalho administrativo não servir mais como campo de treinamento, as empresas precisarão de novas rotas de entrada — como rotações estruturadas, uso supervisionado de IA, padrões de qualidade mais claros e exposição mais precoce a níveis apropriados de tomada de decisão. Modelos de aprendizagem e critérios de promoção também precisarão evoluir para ensinar e recompensar habilidades como julgamento e adaptabilidade, em vez de puro resultado.

Finalmente, as organizações precisarão planejar a capacidade híbrida humana e de IA em conjunto: determinando quantas funções são necessárias e para que servem. "Vamos reduzir custos dispensando pessoas, ou capturar esse valor treinando e usando pessoas para fazer coisas que não podíamos fazer antes, como passar mais tempo com os clientes?" diz Madgavkar. "Se você tem um bilhão de dólares de capacidade livre, como vai usá-lo para promover a missão do seu negócio? Este é o verdadeiro desafio de liderança do C-level."

Metodologia e Demografia
A Vogue Business lançou uma pesquisa de cinco minutos para entender como a IA está impactando as carreiras na moda, beleza e varejo, aberta de outubro a dezembro de 2025. Foi compartilhada com assinantes da newsletter da Vogue Business, seguidores do LinkedIn e diretamente com 500 contatos do setor. Os entrevistados tinham 16 anos ou mais, trabalhavam nas indústrias de moda, beleza ou varejo (incluindo funcionários em qualquer função, proprietários de empresas e freelancers) ou eram estudantes aspirantes a trabalhar nesses setores. Dos entrevistados, 31% tinham entre 16 e 24 anos, 33% tinham 25 a 34 anos, 24% tinham 35 a 44 anos e 12% tinham 45 anos ou mais. Mulheres representaram 85% dos entrevistados, homens 13%, indivíduos não binários 0,8% e 1,2% preferiram não declarar seu gênero.

Sessenta por cento dos entrevistados atualmente trabalham em moda, enquanto 6% trabalham em beleza e 7% em varejo. Estudantes representaram 27% do grupo. Entre os profissionais que trabalham, 37% são proprietários de empresas ou freelancers, e 63% são funcionários. Desses funcionários, 41% trabalham para uma empresa de luxo, 26% para uma marca de luxo médio ou acessível e 21% para uma empresa de moda, beleza ou varejo de massa. O restante trabalha em áreas como conselhos de moda, agências, mídia e ensino superior.

As funções desses funcionários se dividem da seguinte forma: 48% trabalham em marketing, RP ou comunicações; 10% em direção criativa ou criação de conteúdo; 7% em merchandising, desenvolvimento de produtos ou compras; 6% em design de produtos de moda ou beleza; 4% em vendas ou funções comerciais; 4% em operações de negócios ou gerenciamento de projetos; 2% em cadeia de suprimentos ou logística; e 2% em tecnologia, estratégia digital ou inovação. Os demais funcionários trabalham em RH, atendimento ao cliente, relações com clientes, finanças, jurídico, conformidade, dados, análise, fotografia, cabelo e maquiagem, styling, modelagem, agências de talentos, editorial e educação.

A pesquisa atingiu um público principalmente ocidental. Geograficamente, 37% dos entrevistados vivem no Reino Unido, 14% nos EUA, 13% na França, 6% na Alemanha e 6% na Itália. Os 24% restantes vivem na Austrália, Nova Zelândia, Índia, Emirados Árabes Unidos, Filipinas, Irã, Paquistão, Bangladesh, China, Japão, Turquia, Noruega, Polônia, Portugal, Espanha, Suécia, Holanda, Croácia, Irlanda, Chipre, Letônia, Kosovo, Bélgica, Dinamarca, Grécia, Canadá, Colômbia, Peru, Argentina, Venezuela, África do Sul, Uruguai, Brasil e México.

Perguntas Frequentes
Perguntas Frequentes O Guia do Executivo de Moda para uma Reinvenção de Carreira com IA



Iniciante Perguntas Fundamentais



1 O que significa reinvenção de carreira com IA para um executivo de moda

Significa usar estrategicamente ferramentas e conceitos de Inteligência Artificial para mudar sua função, habilidades e valor dentro da indústria da moda. Não se trata de se tornar um cientista de dados, mas de aproveitar a IA para aprimorar a criatividade, estratégia e tomada de decisão em áreas como design, merchandising, marketing e cade