Tervetuloa Vogue Businessin uraoppaaseen: tekoälypainos. Tämä sarja perustuu yli 300 alan ammattilaisen ja opiskelijan kyselyyn ja tutkii, kuinka tekoäly muuttaa muodin ja kauneuden alan uraa kaikilla tasoilla, sekä miten voit tulevaisuudensuojata polkusi tekoälykaudella.

Tekoäly on muodissa, kauneusalalla ja vähittäiskaupassa siirtynyt pilottihankkeista osaksi arkipäivän työnkulkuja. Se muuttaa myös työntekijöiden ajattelua uristaan. Kaikissa rooleissa ja senioriteettitasoissa työntekijät sopeuttavat odotuksiaan uran etenemisestä, taitojen kehittämisestä ja työpaikan turvallisuudesta nopeammin kuin useimmat organisaatiot päivittävät koulutusta, työkuvauksia, ylennyskriteerejä tai hallintoa.

Tässä ympäristössä työvoiman sirpaloitumisessa on riski. Ilman selkeää suuntaa tiimeillä on suurempi todennäköisyys kehittää epäjohdonmukaisia käytäntöjä, muodostaen omia oletuksiaan siitä, milloin ja miten tekoälyä tulisi käyttää, miltä "hyvä" näyttää, ja miten heidän arvonsa mitataan.

Vogue Businessin yli 300 nykyisen ja tulevan muoti-, kauneus- ja vähittäiskaupan ammattilaisen kyselyn mukaan valtaosa (88 %) uskoo, että heidän rooleissaan tulevaisuudessa odotetaan tekoälyn ymmärtämistä ja käyttöä. Useimmat esimiehet (82 %) keskustelevat jo tekoälystä tiimiensä kanssa, ja monet työntekijät sanovat alkaneensa täydentää taitojaan yritystensä tarjoamien muodollisten tekoälykoulutusohjelmien puuttuessa.

Asiantuntijat korostavat, että johtajien tulisi asettaa ohjeet tekoälyn käyttöön ennen kuin tottumukset juurtuvat. "Johtajien on oltava hyvin selkeitä – palkatessa, viestiessä tai puhuessa yrityksen kokouksissa – että prioriteetti on, että työntekijät ymmärtävät tekoälyn rooleissaan tietyllä tavalla", sanoo työpaikkakulttuurin asiantuntija ja pehmoaitojen valmentaja Grace McCarrick, joka työskentelee Amazonin, Uberin ja Spotifyn kanssa. Selkeän tekoälystrategian tulisi määritellä, missä organisaatio vetää rajan kyvykkyyden, eettisyyden, brändiarvojen ja kulttuuristen prioriteettien suhteen. Tämän selkeyden on ulotuttava myös hallintoon – kattaen kaiken tekijänoikeuksista ja toimittajasopimuksista tietovuotoihin ja ilmoittamiseen.

Lue lisää: Kuinka johtaa tekoälyn aikakaudella
Selkeiden tekoäly-yritysarvojen kehittämisestä työpaikan turvallisuuden käsittelemiseen asiantuntijat kertovat, kuinka muoti- ja kauneusalan johtajat voivat johtaa tehokkaasti tekoälyn aikakaudella.
Kirjoittaneet Amy O’Brien ja Maliha Shoaib

Kun selkeä tekoälystrategia on paikallaan, asiantuntijat suosittelevat, että brändit ottavat tekoälyn käyttöön työnkuluissa vähitellen, aloittaen toimintokohtaisilla piloteilla, jotka osoittavat teknologian hyödyllisyyden sitä käyttäville tiimeille. Työnkulujen kehittyessä johtajien tulisi palkita työntekijöitä, jotka yhdistävät tekoälytyökalut parempiin liiketoimintapäätöksiin tai tuloksiin, sen sijaan että yksinkertaisesti kehuisivat kokeilua itsensä vuoksi. Johtajien on myös päätettävä, kuka on vastuussa, kun tekoälyavusteinen työ epäonnistuu, ja kuinka päätöksiä tarkastetaan.

Selkeyden ja rajojen on kuljettava käsi kädessä psykologisen turvallisuuden kanssa, vakuuttaen tiimit, että tekoälyn on tarkoitus tukea heidän työtään, ei korvata sitä. Johtajat kohtaavat tasapainoilun kokeilun rohkaisemisen ja inhimillisen arvon säilyttämisen välillä. Lopulta nopeuden ei pitäisi tulla käsityön, brändin äänen tai harkinnan kustannuksella.

Tässä puremme dataamme siitä, kuinka eri sukupolvet näkevät tekoälyn ja urat, kuinka ylenemispolut ja johtajuusodotukset muuttuvat, ja mitä tämä tarkoittaa työvoiman tulevaisuuden rakenteelle.

Miten työvoima suhtautuu tekoälyyn
Vogue Businessin kyselytieto paljastaa jakautuneen työvoiman tekoälyn näkemyksissä. Kysyttäessä, miten heistä tuntuu tekoälyn tulevasta vaikutuksesta uraansa, vastaukset jakautuvat melko tasaisesti spektrillä hyvin negatiivisista hyvin positiivisiin. Tämä ero hankaloittaa johtajien päätöksentekoa. Haasteena on rakentaa yhtenäinen yrityskulttuuri: organisaatiot, jotka viestivät ääripäissä – väittäen "tekoäly pelastaa meidät" tai "tekoäly on vihollinen" – kamppailevat yhdistääkseen poikkitoiminnallisia tiimejä, joilla on vivahteikkaita näkemyksiä, erityisesti... Suurissa yrityksissä yksi selkeimmistä signaaleista datassamme on, että työntekijät odottavat tekoälyn tulevan perusedellytykseksi tuleville rooleille, ja monet valmistautuvat jo tähän muutokseen. Vaikka 88 % vastaajista uskoo, että tulevissa työtehtävissä tarvitaan tekoälytaitoja, vain 32 % sanoo yrityksensä tarjoavan tällä hetkellä tekoälykoulutusta, ja vain 27 % raportoi pääsevänsä käsiksi budjettiin tekoälytyökaluille. Tämä odotusten ja tuen välinen kuilu vaikuttaa jo käyttäytymiseen: 46 % uskoo, että taitojen päivittäminen on heidän oma vastuunsa, verrattuna 31 %:iin, jotka näkevät sen työnantajan velvollisuutena. Johtajille tämä osoittaa työvoiman, joka etenee riippumatta muodollisesta strategiasta tai ohjeista. Riskinä on kuitenkin brändistandardien ja työtapojen epäjohdonmukaisuus.

Yrityksenlaajuisia strategioita muotoileville johtajille on välttämätöntä ottaa huomioon erot sukupolvien, senioriteettitasojen ja liiketoimintatoimintojen välillä. Alle 25-vuotiaat työntekijät näkevät tekoälyn useammin pelon linssin läpi – huolissaan työpaikkojen menetyksistä, eettisyydestä ja luovuuden vähenemisestä. Keskitasoiset työntekijät ovat enemmän työkaluorientoituneita, priorisoiden teknistä tekoälyosaamista enemmän kuin mikään muu ryhmä. 45 vuotta täyttäneet ovat sekä runsaimpia päivittäisiä käyttäjiä että optimistisimpia tekoälyn roolista monimutkaisessa ongelmanratkaisussa, heijastaen pragmaattista ja syklistä näkemystä teknologiasta, jonka heidän kokemuksensa useista innovaatiosykleistä urallaan on muovannut.

Johtajille nämä erot muuntuvat kilpaileviksi tarpeiksi: nuoremmat tiimit pyytävät rajoja ja arvoja, keskitasoiset esimiehet etsivät kyvykkyyttä ja tunnustusta, ja senioriammattilaiset keskittyvät strategiseen hyödyntämiseen.

Toiminto muokkaa myös odotuksia. Markkinoinnin, PR:n ja viestinnän vastaajat odottavat käyttävänsä tekoälyä benchmarkkausten, kampanjatestauksen ja hallinnollisten tehtävien automatisointiin. Luovan suunnan ja sisällöntuotannon ammattilaiset odottavat siirtyvänsä resurssien tuotannosta konseptitestaukseen ja järjestelmäsuunnitteluun, vapauttaen aikaa strategiselle työlle. Merchandisingin, tuotekehityksen ja ostojen parissa työskentelevät näkevät tekoälyn keinona parantaa näkyvyyttä, ennustetta ja vähentää tuotantovirheitä. Rahoituksen, myynnin ja toiminnan ammattilaiset korostavat tekoälyn tukea analytiikassa ja päätöksenteossa. Luovat roolit, suunnittelijoista stylisteihin, ilmaisevat suurinta ahdistusta alkuperäisyydestä ja junioritason oppimisen rapautumisesta. Nämä kontrastit osoittavat, että yksi ainutkertainen narratiivi tekoälystä ei kaikuja sisäisesti; mikä tuntuu mahdollisuudelta yhdessä osastossa, voi tuntua takaiskulta toisessa.

Yrittäjien ja freelancereiden joukossa lähes puolet (49 %) näkee tekoälyn pääasiassa etuna, kun taas 55 % uskoo sen mahdollistavan skaalautumisen ilman palkkaamista – asenne, joka todennäköisesti vaikuttaa odotuksiin, kun lahjakkuus liikkuu itsenäisen ja yritystyön välillä. Työntekijät puolestaan odottavat jo, että juniori- ja aloittelijatason roolit kärsivät eniten hallinnollisten tehtävien automatisoituessa, ja että ylennyskriteerit muuttuvat siten, että eteneminen keskijohdon yli on vähemmän lineaarista.

Asiantuntijat sanovat, että työvoima valmistautuu vähemmän perinteiseen uraportaaseen ja enemmän taitoihin perustuvaan työhön – muutoksiin, jotka koettelevat perinteisiä mallia johtamisesta, seuraajasuunnittelusta ja työvoiman suunnittelusta.

Työvoimarakenteen muutos

Tekoälyn käyttöönoton seuraava vaihe muovaa uudelleen, kuinka työ jaetaan aloitus-, keski- ja ylätason välillä, ja kuinka organisaatiot tasapainottavat inhimillistä käsityötä tekoälyavusteiseen päätöksentekoon.

Vuosikymmeniä monet muodin, kauneuden ja vähittäiskaupan yritystiimit on organisoitu suhteellisen selkeäksi portaat. Aloittelijatason roolit olivat usein raskaita koordinoinnissa – aikataulujen järjestelyssä, tutkimuksen kokoamisessa, esitysten luonnoksien tekemisessä. Nämä tehtävät eivät olleet glamouroivia, mutta ne tarjosivat koulutusrakenteen. Keskijohdon esimiehet olivat yhdysside, kääntäen ylhäältä tulevan strategian toteutukseen alhaalla. Heidän arvonsa piili prosessien omistamisessa ja tiimien linjauksessa. Seniorijohtajat puolestaan luottivat tähän rakenteeseen. Nämä kerrokset auttavat tuomaan esiin oikeat tiedot ja tukemaan brändiin, riskiin ja investointiin liittyviä harkintapäätöksiä. Tekoäly haastaa tämän mallin, ja jos sitä jätetään huomiotta, se voi vahingoittaa työntekijöiden säilymistä. Usein aloittelijatason tehtävät ovat nyt helpoimpia automatisoida, herättäen huolen, että jo valmiiksi riskien välttävä sukupolvi saattaa saada vähemmän mahdollisuuksia päästä työvoimaan ja oppia käytännön toiston ja altistumisen kautta. Kyselyyn vastanneet olivat huolissaan siitä, että tekoäly "haitannuksen nuorten aikuisten kehitystä, tehden heistä riippuvaisempia ja vähemmän kykenemättömiä ajattelemaan itse". Keskitasoisissa rooleissa odotetaan tekoälyn hoitavan suunnittelua ja rutiininomaista päätöksentuen, mikä tarkoittaa, että ylennyskriteerit saattavat siirtyä pelkästä "koneen pyörittämisestä" "koneen parantamiseen". Seniorijohtajille haasteeksi tulee uudelleensuunnitella urapolkuja ja suorituskykykriteerejä työvoimassa, jossa asenteet tekoälyä kohtaan vaihtelevat laajasti.

Asiantuntijat ennustavat kolmea rakenteellista muutosta. Ensinnäkin siirtymistä tehtävien suorittamisesta päätösten laatuun: kun tekoäly tuottaa enemmän ensimmäisiä luonnoksia ja tarjoaa analyyseja ja vaihtoehtoja, roolit kallistuvat tuotosten arviointiin, oletusten stressitestaukseen ja kompromissien tekemiseen. "Johtajana sinun on näytettävä, miltä hyvä kriittinen ajattelu, harkinta ja erottelukyky näyttää organisaatiossasi, ja opetettava sitä – muuten valmistelet ihmisiä epäonnistumiseen", sanoo McCarrick. Luovilla aloilla tämä inhimillinen kerros sisältää makua, tarinankerrontaa ja brändiharkintaa, joista tulee arvokkaampia, kun yhä helpompi sisällön ja ideoiden tuotanto riskinä luo samankaltaisuutta.

Toinen on vähittäinen siirtymä roolipohjaisesta etenemisestä taitopohjaiseen etenemiseen, kun organisaatiot priorisoivat kyvykkyysportfolioita yhden, lineaarisen urapolun sijaan. McKinsey Global Instituten partneri Anu Madgavkar kuvaa siirtymää T-mallisesta mallista (syvä asiantuntemus yhdellä alueella) M-malliseksi (useita syvyysalueita, joita yhdistävät laajat, siirrettävissä olevat taidot). Tämä avaa mahdollisuuksia poikkitoiminnalliselle ongelmanratkaisulle sekä kyvykkyytenä että säilyttämistyökaluna. "Tutkimus osoittaa meille, että ihmiset, jotka työskentelevät organisaatioissa, jotka tuovat monipuolisia tiimejä yhteen ratkaisemaan ongelmia reaaliajassa, päätyvät luomaan eniten ylöspäin liikkuvia uraportaita", Madgavkar sanoo. Tekoälytyökalut voivat joko keskittyä valtaan muutamassa korkean vipuvaikutuksen operaattorissa tai demokratisoida kyvykkyyttä tiimien kesken, riippuen siitä, kuinka pääsy ja kannustimet