Välkommen till Vogue Business karriärguide: AI-upplagan. Baserat på en undersökning av över 300 branschprofessionella och studenter utforskar denna serie hur AI förändrar karriärer inom mode och skönhet på alla nivåer, och hur du kan framtidssäkra din väg i AI-eran.
AI har gått bortom pilotprojekt inom mode, skönhet och detaljhandel och integreras nu i vardagliga arbetsflöden. Det omformar också hur anställda tänker på sina karriärer. Över roller och senioritetsnivåer justerar arbetstagare sina förväntningar kring karriärutveckling, kompetensutveckling och arbetssäkerhet snabbare än de flesta organisationer uppdaterar utbildning, arbetsbeskrivningar, befordringskriterier eller styrning.
I denna miljö finns en risk för att arbetskraften fragmenteras. Utan tydlig riktning är det mer sannolikt att team utvecklar inkonsekventa arbetssätt, bildar egna antaganden om när och hur AI ska användas, hur "bra" ser ut och hur deras värde mäts.
Enligt en Vogue Business-undersökning av över 300 nuvarande och blivande professionella inom mode, skönhet och detaljhandel tror den stora majoriteten (88%) att det kommer att förväntas att förstå och använda AI i sina framtida roller. De flesta chefer (82%) diskuterar redan AI med sina team, och många anställda säger att de har börjat utveckla sina kunskaper i avsaknad av formella AI-utbildningsprogram från sina företag.
Experter betonar att ledare bör fastställa riktlinjer för AI-användning innan vanor blir inrotade. "Ledare måste vara mycket tydliga – vid rekrytering, kommunikation eller när de talar på företagsmöten – att prioriteringen är att anställda ska förstå AI i sina roller på ett specifikt sätt", säger Grace McCarrick, arbetsplatskulturexpert och mjukvarucoach som arbetar med Amazon, Uber och Spotify. En tydlig AI-strategi bör definiera var organisationen drar gränsen för kapacitet, etik, varumärkesvärderingar och kulturella prioriteringar. Denna tydlighet måste också gälla styrning – allt från immateriella rättigheter och leverantörsavtal till dataläckage och avslöjanden.
Läs mer: Hur man leder i AI-eran
Från att utveckla tydliga AI-företagsvärderingar till att ta itu med arbetssäkerhet delar experter med sig hur mode- och skönhetschefer kan leda effektivt i AI-eran.
Av Amy O’Brien och Maliha Shoaib
När en tydlig AI-strategi är på plats rekommenderar experter att varumärken introducerar AI i arbetsflöden gradvis, med början i funktionsspecifika pilotprojekt som demonstrerar teknikens användbarhet för de team som ska använda den. När arbetsflöden utvecklas bör ledare belöna anställda som kopplar AI-verktyg till bättre affärsbeslut eller resultat, snarare än att bara berömma experiment för experimentets skull. Chefer måste också besluta vem som är ansvarig när AI-stött arbete misslyckas och hur man granskar beslut.
Tydlighet och gränser måste gå hand i hand med psykologisk säkerhet, för att lugna team med att AI är avsett att stödja deras arbete, inte ersätta det. Chefer står inför en balansakt mellan att uppmuntra experiment och att bevara mänskligt värde. I slutändan bör hastighet inte gå ut över hantverk, varumärkesröst eller omdöme.
Här bryter vi ner vår data om hur olika generationer ser på AI och karriärer, hur befordringsvägar och ledarskapsförväntningar förändras och vad detta betyder för arbetskraftens framtida struktur.
Vad arbetskraften tror om AI
Vogue Business undersökningsdata avslöjar en splittrad arbetskraft när det gäller uppfattningar om AI. När de tillfrågades om hur de känner inför AI:s framtida inverkan på sina karriärer var svaren nästan jämnt fördelade över hela spektrat, från mycket negativa till mycket positiva. Denna skillnad kommer att komplicera chefsbeslut. Utmaningen blir att bygga en sammanhållen företagskultur: organisationer som kommunicerar i något extremt – som hävdar "AI kommer att rädda oss" eller "AI är fienden" – kommer att kämpa för att förena funktionsövergripande team med nyanserade åsikter, särskilt... I större företag är en av de tydligaste signalerna från vår data att anställda förväntar sig att AI blir ett grundkrav för framtida roller, och många förbereder sig redan för denna förändring. Medan 88% av respondenterna tror att AI-kunskaper kommer att behövas för sina framtida jobb, säger bara 32% att deras företag för närvarande erbjuder någon AI-utbildning, och endast 27% rapporterar att de har tillgång till en budget för AI-verktyg. Detta gap mellan förväntan och stöd påverkar redan beteende: 46% anser att det är deras eget ansvar att utveckla sina kunskaper, jämfört med 31% som ser det som sin arbetsgivares skyldighet. För chefer indikerar detta en arbetskraft som går framåt oavsett formell strategi eller riktlinjer. Riskerna är dock brist på konsekvens i varumärkesstandarder och arbetssätt.
För chefer som formar företagsövergripande strategier är det viktigt att ta hänsyn till skillnader mellan generationer, senioritetsnivåer och affärsfunktioner. Anställda under 25 år är mer benägna att se AI genom en rädsleprisma – oroade över förlust av jobb, etik och minskad kreativitet. Medelkarriärsanställda är mer verktygsorienterade och prioriterar teknisk AI-kunskap mer än någon annan grupp. De som är 45 år och äldre är både de tyngsta dagliga användarna och de mest optimistiska om AI:s roll i komplex problemlösning, vilket återspeglar en pragmatisk och cyklisk syn på teknik som formats av deras erfarenhet av flera innovationscykler under sina karriärer.
För ledare översätts dessa skillnader till konkurrerande behov: yngre team som ber om gränser och värderingar, medelkarriärschefer som söker kapacitet och erkännande, och seniora professionella fokuserade på strategisk förstärkning.
Funktion formar också förväntningar. Respondenterna inom marknadsföring, PR och kommunikation förväntar sig att använda AI för att automatisera benchmarking, kampanjtestning och administrativa uppgifter. Kreativ ledning och innehållsprofessionella förutser en förändring från tillgångsproduktion till koncepttestning och systemdesign, vilket frigör tid för strategiskt arbete. De inom merchandising, produktutveckling och inköp ser AI som ett sätt att förbättra synlighet, prognoser och minska produktionsfel. Finans-, försäljnings- och operationsprofessionella betonar AI:s stöd i analyser och beslutsfattande. Kreativa roller, från designers till stylister, uttrycker störst ångest över originalitet och erosion av juniorlärande. Dessa kontraster visar att en enda berättelse om AI inte kommer att ge genklang internt; det som känns som en möjlighet på en avdelning kan kännas som ett bakslag på en annan.
Bland företagare och frilansare ser nästan hälften (49%) huvudsakligen AI som en fördel, medan 55% tror att det kommer att tillåta dem att skala upp utan att anställa – en inställning som sannolikt kommer att påverka förväntningar när talanger rör sig mellan självständigt och företagsarbete. Anställda förväntar sig redan att junior- och nybörjarroller kommer att påverkas mest när administrativa uppgifter automatiseras, och att befordringskriterier kommer att förändras på sätt som gör framsteg bortom mellanchefsnivå mindre linjärt.
Experter säger att arbetskraften förbereder sig för en mindre traditionell karriärstege och mer kompetensbaserat arbete – förändringar som kommer att pröva traditionella modeller för ledarskap, succession planning och arbetskraftsdesign.
Förändringen av arbetskraftens arkitektur
Nästa fas av AI-införande kommer att omforma hur arbete fördelas mellan nybörjar-, medel- och seniornivåer, och hur organisationer balanserar mänskligt hantverk med AI-stött beslutsfattande.
I decennier har många företagsteam inom mode, skönhet och detaljhandel organiserats som en relativt tydlig stege. Nybörjarroller var ofta tunga på koordinering – sortera scheman, sammanställa forskning, utkasta presentationer. Dessa uppgifter var inte glamorösa, men de gav en träningsstruktur. Mellanchefer var det bindande vävnaden, översatte strategi från ovan till utförande nedan. Deras värde låg i att äga processer och sammanställa team. Seniora ledare förlitade sig i sin tur på denna struktur. Dessa lager hjälper till att få fram rätt information och stödja bedömningar om varumärke, risk och investering. AI utmanar denna modell, och om den ignoreras kan det skada personalbehållning. Ofta är nybörjaruppgifter nu de enklaste att automatisera, vilket väcker oro för att en redan riskavers generation kan få färre möjligheter att komma in i arbetskraften och lära sig genom praktisk repetition och exponering. Undersökningsrespondenter oroade sig för att AI kommer att "hämma utvecklingen av yngre vuxna, göra dem mer beroende och mindre förmögna att tänka själva." För medelnivåroller förväntas AI hantera planering och rutinmässigt beslutsstöd, vilket innebär att befordringskriterier kan förändras från att bara "köra maskinen" till att "förbättra maskinen." För seniora ledare blir utmaningen att omdesigna karriärvägar och prestationskriterier i en arbetskraft där attityder till AI varierar kraftigt.
Experter förutspår tre strukturella förändringar. För det första, en förändring från uppgiftsutförande till besluts kvalitet: när AI producerar fler första utkast och tillhandahåller analyser och alternativ kommer roller att luta mot att utvärdera resultat, stress-testa antaganden och göra avvägningar. "Som ledare måste du visa hur bra kritiskt tänkande, omdöme och urskiljning ser ut i din organisation, och lära ut det – annars sätter du människor i en situation där de misslyckas", säger McCarrick. I kreativa branscher inkluderar detta mänskliga lager smak, berättande och varumärkesomdöme, som kommer att bli mer värdefullt när allt lättare innehålls- och idégenerering riskerar att skapa likformighet.
För det andra en gradvis förändring från rollbaserad progression till kompetensbaserad progression, när organisationer prioriterar portföljer av kapacitet över en enda, linjär karriärväg. Anu Madgavkar, partner på McKinsey Global Institute, beskriver en förändring från en T-formad modell (djup expertis inom ett område) till en M-formad modell (flera områden med djup kopplade av breda, överförbara färdigheter). Detta öppnar möjligheter för funktionsövergripande problemlösning som både en kapacitet och ett verktyg för personalbehållning. "Forskningen visar oss att människor som arbetar i organisationer som sammanför olika team för att lösa problem i realtid i slutändan skapar de mest uppåtriktade karriärstegarna", säger Madgavkar. AI-verktyg kan antingen koncentrera makt till några få högförstärkningsoperatörer eller demokratisera kapacitet över team, beroende på hur tillgång och incitament är designade.
I denna mening är arbetskraftsdesign en avgörande ledarutmaning snarare än bara en HR-eftertanke. Om administrativt arbete inte längre fungerar som en träningsmark, kommer företag att behöva nya inträdesvägar – såsom strukturerade rotationer, övervakad AI-användning, tydligare kvalitetsstandarder och tidigare exponering för lämpliga nivåer av beslutsfattande. Inlärningsmodeller och befordringskriterier kommer också att behöva utvecklas för att lära ut och belöna färdigheter som omdöme och anpassningsbarhet, över ren produktion.
Slutligen kommer organisationer att behöva planera hybrid mänsklig och AI-kapacitet tillsammans: avgöra hur många roller som behövs och vad de är till för. "Ska vi trimma kostnader genom att minska personal, eller fånga detta värde genom att träna och använda människor för att göra saker vi inte kunde göra förut, som att spendera mer tid med kunder?" säger Madgavkar. "Om du har en miljard dollar i fri kapacitet, hur ska du använda den för att främja ditt företags uppdrag? Detta är den verkliga ledarutmaningen på C-suitenivå."
Metodologi och demografi
Vogue Business lanserade en femminutersundersökning för att förstå hur AI påverkar karriärer inom mode, skönhet och detaljhandel, öppen från oktober till december 2025. Den delades med Vogue Business nyhetsbrevprenumeranter, LinkedIn-följare och direkt med 500 branschkontakter. Respondenterna var 16 år eller äldre, arbetade inom mode-, skönhets- eller detaljhandelsbranscherna (inklusive anställda i alla funktioner, företagare och frilansare), eller studenter som strävar efter att arbeta i dessa sektorer. Av de tillfrågade var 31% mellan 16 och 24 år gamla, 33% var 25 till 34, 24% var 35 till 44 och 12% var 45 eller äldre. Kvinnor utgjorde 85% av respondenterna, män 13%, icke-binära personer 0,8% och 1,2% föredrog att inte uppge sitt kön.
Sextio procent av respondenterna arbetar för närvarande inom mode, medan 6% arbetar inom skönhet och 7% inom detaljhandel. Studenterna utgjorde 27% av gruppen. Bland de arbetande professionella är 37% företagare eller frilansare och 63% är anställda. Av dessa anställda arbetar 41% för ett lyxföretag, 26% för ett mellannivå- eller tillgängligt lyxvarumärke och 21% för ett massmarknadsmode-, skönhets- eller detaljhandelsföretag. Resten arbetar inom områden som moderåd, byråer, media och högre utbildning.
Rollerna för dessa anställda fördelas enligt följande: 48% arbetar inom marknadsföring, PR eller kommunikation; 10%