Üdvözöljük a Vogue Business Karrierútmutatójában: Mesterséges Intelligencia kiadásban. Egy több mint 300 iparági szakembert és diákot felölelő felmérés alapján ez a sorozat azt vizsgálja, hogyan alakítja át az MI a divat- és szépségipari karrierokat minden szinten, és hogyan biztosíthatod jövőbiztos karriered az MI-korszakban.

Az MI a divatban, szépségiparban és kiskereskedelemben már túlmutat a próba-projekteken, és napjainkban mindennapi munkafolyamatokba integrálódik. Emellett át is alakítja, hogyan gondolkodnak a munkavállalók a karrierjükről. A különböző szerepkörök és vezetői szintek között a dolgozók gyorsabban igazítják karrierfejlődési, készségfejlesztési és munkahelyi biztonsági elvárásaikat, mint ahogy a legtöbb szervezet frissíti képzéseit, munkaköri leírásait, előléptetési kritériumait vagy irányítási rendszereit.

Ebben a környezetben fennáll annak a kockázata, hogy a munkaerő széttöredezik. Világos iránymutatás hiányában a csapatok nagyobb valószínűséggel fejlesztenek össze nem illő gyakorlatokat, saját feltételezéseket alakítva ki arról, hogy mikor és hogyan kellene az MI-t használni, hogyan néz ki a "jó", és hogyan mérik a hozzáadott értéküket.

A Vogue Business több mint 300 jelenlegi és leendő divat-, szépség- és kiskereskedelmi szakembert megkérdező felmérése szerint a túlnyomó többség (88%) úgy véli, hogy a jövőben elvárás lesz az MI megértése és használata a munkakörükben. A legtöbb vezető (82%) már beszélget csapatával az MI-ről, és sok munkavállaló szerint már elkezdtek képzési programok hiányában is továbbképezni magukat.

A szakértők hangsúlyozzák, hogy a vezetőknek iránymutatásokat kellene meghatározniuk az MI használatára, mielőtt a szokások beéleződnének. "A vezetőknek nagyon világosnak kell lenniük – akár felvételkor, kommunikációban vagy céges értekezleteken –, hogy az elsődleges szempont, hogy a munkavállalók egy meghatározott módon értsék meg az MI-t a szerepükben," mondja Grace McCarrick, munkahelyi kultúra szakértő és soft skill coach, aki az Amazonnal, az Uberrel és a Spotifyval dolgozik. Egy világos MI-stratégiának meg kell határoznia, hogy a szervezet hol húzza meg a határt a képességek, etika, márkaértékek és kulturális prioritások tekintetében. Ez az egyértelműség az irányításra is kiterjedjen – mindent lefedve a szellemi tulajdonjogoktól és beszállítói szerződésektől az adatszivárgásig és nyilvánosságra hozatalig.

További olvasnivaló: Hogyan vezethetünk az MI korában
A világos MI-cégértékek kialakításától a munkahelyi biztonság kezeléséig a szakértők megosztják, hogyan vezethetnek hatékonyan a divat- és szépségipari vezetők az MI korában.
Amy O’Brien és Maliha Shoaib írása

Ha egyszer egy világos MI-stratégia megvan, a szakértők azt javasolják, hogy a márkák fokozatosan vezessék be az MI-t a munkafolyamatokba, kezdve funkció-specifikus próbaprojektekkel, amelyek bemutatják a technológia hasznosságát azoknak a csapatoknak, akik használni fogják. Ahogy a munkafolyamatok fejlődnek, a vezetőknek jutalmazniuk kellene azokat a munkavállalókat, akik az MI-eszközöket jobb üzleti döntésekhez vagy eredményekhez kapcsolják, nem pedig egyszerűen a kísérletezést magáért dicsérni. A vezetőknek azt is el kell dönteniük, hogy ki a felelős, ha az MI által támogatott munka nem sikerül, és hogyan kell auditálni a döntéseket.

Az egyértelműségnek és a határoknánk kéz a kézben kell járniuk a pszichológiai biztonsággal, megnyugtatva a csapatokat, hogy az MI célja a munkájuk támogatása, nem pedig a helyettesítése. A vezetők egyensúlyozási feladattal néznek szembe a kísérletezés ösztönzése és az emberi érték megőrzése között. Végső soron a sebesség nem jöhet a szakma, a márkahang vagy a ítélőképesség rovására.

Itt bontjuk le adatainkat arról, hogy a különböző generációk hogyan tekintenek az MI-re és a karrierre, hogyan változnak az előléptetési utak és a vezetői elvárások, és mit jelent ez a munkaerő jövőbeli szerkezetére.

Mit gondol a munkaerő az MI-ről
A Vogue Business felmérési adatai megosztott munkaerőt mutatnak az MI-ről alkotott vélemények tekintetében. Amikor arra kérdezték őket, hogyan érzik az MI jövőbeli hatását a karrierjükre, a válaszok szinte egyenletesen oszlanak meg a skálán, a nagyon negatívtól a nagyon pozitívig. Ez az eltérés megnehezíti a vezetői döntéshozatalt. A kihívás egy összetartó vállalati kultúra kiépítése lesz: azok a szervezetek, amelyek a skála egyik vagy másik végén kommunikálnak – azt állítva, hogy "az MI megment minket" vagy "az MI az ellenség" –, nehezen fogják egyesíteni a részletes nézetekkel rendelkező funkcióközi csapatokat, különösen... A nagyobb vállalatoknál egyik legvilágosabb jelzés adatainkból, hogy a munkavállalók elvárják, hogy az MI alapkövetelmény lesz a jövőbeli szerepeknél, és sokan már felkészülnek erre a változásra. Míg a válaszadók 88%-a úgy véli, hogy MI-készségekre lesz szükség a jövőbeli munkájukhoz, csak 32% szerint a cégük jelenleg kínál MI-képzést, és mindössze 27% jelentette, hogy hozzáférnek költségvetéshez MI-eszközökhöz. Ez az elvárás és támogatás közötti szakadó már most befolyásolja a viselkedést: 46% szerint a saját felelősségük a továbbképzés, szemben 31%-kal, aki a munkáltató kötelességének tartja. A vezetők számára ez egy olyan munkaerőt jelez, amely a formális stratégia vagy iránymutatásoktól függetlenül halad előre. A kockázat azonban a márkanormák és a munkamódok következetlensége.

A vállalatszerte stratégiákat alakító vezetők számára elengedhetetlen figyelembe venni a különbségeket a generációk, vezetői szintek és üzleti funkciók között. A 25 év alattiak nagyobb valószínűséggel tekintenek az MI-re félelem lencséjén keresztül – aggódva a munkahelyek elvesztése, az etika és a kreativitás csökkenése miatt. A karrier közepén járók inkább eszköz-orientáltak, technikai MI-tudásukat helyezik előtérbe minden más csoportnál. A 45 év felettiek egyaránt a legnagyobb napi felhasználók és a legoptimistábbak az MI szerepével kapcsolatban komplex problémamegoldásban, ami gyakorlati és ciklikus technológianézetet tükröz, amelyet karrierjük során több innovációs ciklus tapasztalata formált.

A vezetők számára ezek a különbségek versengő igényekbe fordulnak át: a fiatalabb csapatok határokat és értékeket kérnek, a karrier közepén járó vezetők képességeket és elismerést keresnek, a vezető szakemberek pedig a stratégiai előnyre fókuszálnak.

A funkció is alakítja az elvárásokat. A marketing, PR és kommunikáció területén dolgozók azt várják, hogy az MI-t felhasználják a benchmarking, kampánytesztelés és adminisztratív feladatok automatizálására. A kreatív irányítás és tartalomkészítés szakemberei a termékgyártásból a koncepciótesztelés és rendszertervezés felé való elmozdulást várják, szabadítva ezzel időt a stratégiai munkára. A beszerzés, termékfejlesztés és vásárlás területén dolgozók az MI-t a láthatóság, előrejelzés javításának és a termelési hibák csökkentésének módjaként látják. A pénzügy, értékesítés és műveletek szakemberei hangsúlyozzák az MI támogatását az elemzésben és döntéshozatalban. A kreatív szerepkörök, a tervezőktől a stylistokig, a legnagyobb aggodalmat fejezik ki az eredetiség és a kezdők tanulási lehetőségeinek csökkenése miatt. Ezek az ellentétek azt mutatják, hogy egyetlen narratíva az MI-ről nem fog rezonálni a szervezeten belül; ami egy részlegen lehetőségnek tűnik, az egy másikban visszaesésnek érződhet.

Az üzleti tulajdonosok és szabadúszók között közel a fele (49%) elsősorban előnyt lát az MI-ben, míg 55% úgy véli, hogy lehetővé teszi számukra a növekedést felvétel nélkül – ez a gondolkodásmód valószínűleg befolyásolja az elvárásokat, ahogy a tehetség a független és vállalati munka között mozog. A munkavállalók eközben már számítanak arra, hogy a kezdő és belépő szintű szerepköröket érinti majd leginkább, ahogy az adminisztratív feladatok automatizálódnak, és hogy az előléptetési kritériumok oly módon változnak, amelyek kevésbé lineárissá teszik a középvezetői szint feletti előrelépést.

A szakértők szerint a munkaerő egy kevésbé hagyományos karrierlétrára és inkább készségalapú munkára készül – olyan változásokra, amelyek próbára teszik a hagyományos menedzsment, utódlás-tervezés és munkaerő-tervezés modelleket.

A munkaerő-szerkezet átalakulása

Az MI adaptáció következő szakasza átalakítja, hogyan oszlik meg a munka a belépő, közép- és vezetői szintek között, és hogyan egyensúlyozzák a szervezetek az emberi szakmát az MI által támogatott döntéshozatal között.

Évtizedek óta sok vállalati csapat a divatban, szépségiparban és kiskereskedelemben viszonylag világos létraként szerveződött. A belépő szintű szerepek gyakran koordinációs terhesek voltak – ütemtervek rendezése, kutatások összeállítása, előadások vázlatolása. Ezek a feladatok nem voltak fényűzőek, de képzési struktúrát biztosítottak. A középvezetők voltak a kapocs, a fentről érkező stratégiát az alárendeltek végrehajtásává fordítva. Értékük a folyamatok birtoklásában és a csapatok összehangolásában rejlett. A vezető vezetők viszont erre a struktúrára támaszkodtak. Ezek a rétegek segítenek a megfelelő információk felhozatalában és támogatják a márka, kockázat és befektetés döntéseit. Az MI kihívás elé állítja ezt a modellt, és ha figyelmen kívül hagyják, az károsíthatja a munkavállalók megtartását. Gyakran a belépő szintű feladatok a legkönnyebben automatizálhatók, aggodalomra adva okot, hogy egy már így is kockázatkerülő generációnak kevesebb lehetősége lehet belépni a munkaerőpiacra és tanulni a gyakorlati ismétlésen és kitettségen keresztül. A felmérésben résztvevők attól féltek, hogy az MI "gátolja a fiatal felnőttek fejlődését, függőbbé és kevésbé önálló gondolkodásúvá téve őket". A középszintű szerepeknél várható, hogy az MI kezeli a tervezést és a rutin döntéstámogatást, ami azt jelenti, hogy az előléptetési kritériumok elmozdulhatnak az egyszerű "gép működtetéséről" a "gép javítására". A vezető vezetők számára a kihívás a karrierutak és teljesítménykritériumok újratervezése lesz egy olyan munkaerőben, ahol az MI-hez való hozzáállás jelentősen változik.

A szakértők három strukturális változást jósolnak. Először, a feladatvégzésből a döntésminőség felé: ahogy az MI több első vázlatot készít és elemzést és lehetőségeket nyújt, a szerepek a kimenetek értékelése, feltételezések stressztesztelése és kompromisszumok kötése felé billennek. "Vezetőként meg kell mutatnod, hogy mit jelent a jó kritikus gondolkodás, ítélőképesség és megkülönböztetés a szervezetedben, és ezt tanítani – különben kudarcra ítéled az embereket," mondja McCarrick. A kreatív iparágakban ez az emberi réteg ízlés, történetmesélés és márkaítélet, amely értékesebbé válik, mivel az egyre könnyebb tartalom- és ötletgenerálás kockázata az egyformaság kialakulásának.

Másodszor, a szerepalapú előmenetelből a készségalapú előmenetel felé történő fokozatos elmozdulás,