Velkommen til Vogue Business Karriereguide: AI-udgaven. Baseret på en undersøgelse blandt over 300 brancheprofessionelle og studerende udforsker denne serie, hvordan AI transformerer karrierer inden for mode og skønhed på alle niveauer, og hvordan du kan fremtidssikre din vej i AI-æraen.

AI er rykket ud af pilotprojekter inden for mode, skønhed og detailhandel og bliver nu integreret i daglige arbejdsgange. Den omformer også, hvordan medarbejdere tænker på deres karrierer. På tværs af roller og anciennitetsniveauer justerer arbejdstagere deres forventninger til karriereudvikling, kompetenceudvikling og jobsikkerhed hurtigere, end de fleste organisationer opdaterer træning, jobbeskrivelser, forfremmelseskriterier eller styring.

I dette miljø er der risiko for, at arbejdsstyrken fragmenteres. Uden klar retning er det mere sandsynligt, at team udvikler inkonsistente praksisser og danner deres egne antagelser om, hvornår og hvordan AI bør bruges, hvad "godt" er, og hvordan deres værdi måles.

Ifølge en Vogue Business-undersøgelse blandt over 300 nuværende og aspirerende mode-, skønheds- og detailhandelsprofessionelle mener det store flertal (88%), at der i fremtiden vil være en forventning om at forstå og bruge AI i deres roller. De fleste ledere (82%) diskuterer allerede AI med deres team, og mange medarbejdere siger, de er begyndt at opkvalificere sig selv i mangel på formelle AI-træningsprogrammer fra deres virksomheder.

Eksperter understreger, at ledere bør fastsætte retningslinjer for AI-brug, før vaner bliver indgroede. "Ledere skal være meget tydelige – ved ansættelse, kommunikation eller når de taler på virksomhedsmøder – om, at prioriteten er, at medarbejdere forstår AI i deres roller på en specifik måde," siger Grace McCarrick, en arbejdskulturekspert og soft skills-coach, der arbejder med Amazon, Uber og Spotify. En klar AI-strategi bør definere, hvor organisationen sætter grænsen for evner, etik, brandværdier og kulturelle prioriteringer. Denne klarhed må også strække sig til styring – og dække alt fra intellektuel ejendomsret og leverandørkontrakter til datalækage og offentliggørelse.

Læs mere: Sådan leder du i AI-æraen
Fra at udvikle klare AI-virksomhedsværdier til at adressere jobsikkerhed deler eksperter, hvordan mode- og skønhedsledere kan lede effektivt i AI-æraen.
Af Amy O’Brien og Maliha Shoaib

Når en klar AI-strategi er på plads, anbefaler eksperter, at brands introducerer AI gradvist i arbejdsgange, startende med funktionsspecifikke pilotprojekter, der demonstrerer teknologiens nytte for de team, der skal bruge den. Efterhånden som arbejdsgange udvikler sig, bør ledere belønne medarbejdere, der forbinder AI-værktøjer med bedre forretningsbeslutninger eller resultater, snarere end blot at rose eksperimenteren for dens egen skyld. Ledere bliver også nødt til at beslutte, hvem der er ansvarlig, når AI-understøttet arbejde fejler, og hvordan man reviderer beslutninger.

Klarhed og grænser må gå hånd i hånd med psykologisk sikkerhed, så team bliver forsikret om, at AI er beregnet til at støtte deres arbejde, ikke erstatte det. Ledere står over for en balancegang mellem at opmuntre til eksperimenter og at bevare menneskelig værdi. I sidste ende bør hastighed ikke gå ud over håndværk, brandstemme eller dømmekraft.

Her nedbryder vi vores data om, hvordan forskellige generationer ser på AI og karrierer, hvordan forfremmelsesveje og ledelsesforventninger ændrer sig, og hvad dette betyder for arbejdsstyrkens fremtidige struktur.

Hvad arbejdsstyrken mener om AI
Vogue Business' undersøgelsesdata afslører en splittet arbejdsstyrk, når det kommer til opfattelser af AI. Når de bliver spurgt om, hvordan de føler om AI's fremtidige indvirkning på deres karrierer, er svarene næsten jævnt fordelt på tværs af spektret, fra meget negative til meget positive. Denne forskel vil komplicere ledelsesbeslutninger. Udfordringen bliver at opbygge en sammenhængende virksomhedskultur: Organisationer, der kommunikerer i yderpunkterne – og hævder "AI vil redde os" eller "AI er fjenden" – vil kæmpe for at forene tvaerfunktionelle team med nuancerede synspunkter, især... I større virksomheder er et af de tydeligste signaler fra vores data, at medarbejdere forventer, at AI bliver et grundlæggende krav for fremtidige roller, og mange forbereder sig allerede på dette skift. Mens 88% af respondentene mener, at AI-kompetencer vil være nødvendige for deres fremtidige job, siger kun 32%, at deres virksomhed i øjeblikket tilbyder AI-træning, og kun 27% rapporterer at have adgang til et budget til AI-værktøjer. Dette gab mellem forventning og støtte påvirker allerede adfærd: 46% mener, det er deres eget ansvar at opkvalificere sig, sammenlignet med 31%, der ser det som deres arbejdsgivers pligt. For ledere indikerer dette en arbejdsstyrke, der bevæger sig fremad uanset formel strategi eller retningslinjer. Risikoen er dog mangel på konsistens i brandstandarder og arbejdsmåder.

For ledere, der former virksomhedsbrede strategier, er det afgørende at tage højde for forskelle på tværs af generationer, anciennitetsniveauer og forretningsfunktioner. Medarbejdere under 25 er mere tilbøjelige til at se AI gennem en linse af frygt – bekymrede for jobtab, etik og nedsat kreativitet. Midtkarriere-medarbejdere er mere værktøjsorienterede og prioriterer teknisk AI-kompetence højere end nogen anden gruppe. De på 45 år og derover er både de tungeste daglige brugere og de mest optimistiske omkring AI's rolle i kompleks problemløsning, hvilket afspejler et pragmatisk og cyklisk syn på teknologi formet af deres erfaring med flere innovationscyklusser gennem deres karrierer.

For ledere oversættes disse forskelle til konkurrerende behov: yngre team, der beder om grænser og værdier, midtkarriere-ledere, der søger evner og anerkendelse, og seniorprofessionelle fokuseret på strategisk udnyttelse.

Funktion former også forventninger. Respondenter i marketing, PR og kommunikation forventer at bruge AI til at automatisere benchmarking, kampagnetest og administrative opgaver. Kreativ ledelse og content-professionelle forventer et skift fra assetproduktion til koncepttest og systemdesign, hvilket frigør tid til strategisk arbejde. Dem i merchandising, produktudvikling og indkøb ser AI som en måde at forbedre synlighed, prognoser og reducere produktionsfejl. Finance-, salgs- og operationsprofessionelle understreger AI's støtte i analyser og beslutningstagning. Kreative roller, fra designere til stylister, udtrykker den største angst omkring originalitet og erosion af juniorlæring. Disse kontraster viser, at en enkelt fortælling om AI ikke vil give genklang internt; det, der føles som en mulighed på en afdeling, kan føles som et tilbageslag i en anden.

Blandt virksomhedsejere og freelancere ser næsten halvdelen (49%) hovedsageligt AI som en fordel, mens 55% mener, det vil tillade dem at skalere uden at ansætte – en tankegang, der sandsynligvis vil påvirke forventninger, når talent bevæger sig mellem selvstændigt og virksomhedsarbejde. Medarbejdere forventer allerede, at junior- og begynderroller vil blive mest påvirket, efterhånden som administrative opgaver automatiseres, og at forfremmelseskriterier vil skifte på måder, der gør udvikling ud over mellemledelse mindre lineær.

Eksperter siger, at arbejdsstyrken forbereder sig på en mindre traditionel karrierestige og mere kompetencebaseret arbejde – ændringer, der vil teste traditionelle modeller for ledelse, succession planning og arbejdsstyrkedesign.

Skiftet i arbejdsstyrkens arkitektur

Den næste fase af AI-adoption vil omforme, hvordan arbejde fordeles mellem begynder-, mellem- og seniorniveauer, og hvordan organisationer balancerer menneskeligt håndværk med AI-understøttet beslutningstagning.

I årtier har mange virksomhedsteam i mode, skønhed og detailhandel været organiseret som en relativt klar stige. Begynderroller var ofte tunge på koordinering – sortering af tidsplaner, sammenstilling af research, udkast til pitches. Disse opgaver var ikke glamourøse, men de gav en træningsstruktur. Mellemledere var det bindevæv, der oversatte strategi ovenfra til eksekvering nedenfor. Deres værdi lå i at eje processer og aligne team. Seniorledere stolede igen på denne struktur. Disse lag hjælper med at bringe den rigtige information frem og støtte dømmekraft om brand, risiko og investering. AI udfordrer denne model, og hvis den ignoreres, kan det skade medarbejderfastholdelse. Ofte er begynderopgaver nu de nemmeste at automatisere, hvilket rejser bekymringer for, at en allerede risikovillig generation måske får færre muligheder for at komme ind på arbejdsmarkedet og lære gennem praktisk gentagelse og eksponering. Undersøgelsesrespondenter var bekymrede for, at AI vil "hæmme udviklingen af yngre voksne, gøre dem mere afhængige og mindre i stand til at tænke selvstændigt." For mellemniveau-roller forventes AI at håndtere planlægning og rutinemæssig beslutningsstøtte, hvilket betyder, at forfremmelseskriterier kan skifte fra blot at "køre maskinen" til at "forbedre maskinen." For seniorledere bliver udfordringen at redesigne karriereveje og performancekriterier i en arbejdsstyrke, hvor holdninger til AI varierer stort.

Eksperter forudsiger tre strukturelle skift. For det første et skift fra opgaveeksekvering til beslutningskvalitet: efterhånden som AI producerer flere førsteudkast og leverer analyse og muligheder, vil roller hælde mod at evaluere output, stress-teste antagelser og foretage afvejninger. "Som leder skal du vise, hvad god kritisk tænkning, dømmekraft og skelnen ser ud i din organisation, og undervise i det – ellers setter du folk op til fiasko," siger McCarrick. I kreative industrier inkluderer dette menneskelige lag smag, historiefortælling og branddømmekraft, som vil blive mere værdifuldt, efterhånden som stadig lettere indholds- og idégenerering risikerer at skabe ensartethed.

For det andet et gradvist skift fra rollebaseret progression til kompetencebaseret progression, efterhånden som organisationer prioriterer porteføljer af evner frem for en enkelt, lineær karrierevej. Anu Madgavkar, partner i McKinsey Global Institute, beskriver et skift fra en T-formet model (dyb ekspertise i et område) til en M-formet model (flere dybdeområder forbundet af brede, overførbare kompetencer). Dette åbner muligheder for tvaerfunktionel problemløsning som både en evne og et fastholdelsesværktøj. "Forskningen viser os, at folk, der arbejder i organisationer, der samler diverse team for at løse problemer i realtid, ender med at skabe de mest opadgående karrierestiger," siger Madgavkar. AI-værktøjer kan enten koncentrere magt i få høj-gearede operatører eller demokratisere evner på tværs af team, afhængigt af hvordan adgang og incitamenter er designet.

I denne forstand er arbejdsstyrkedesign en afgørende ledelsesudfordring snarere end blot en HR-eftertanke. Hvis administrativt arbejde ikke længere fungerer som en træningsgrund, vil virksomheder have brug for nye indgangsruter – såsom struktureret rotation, overvåget AI-brug, klarere kvalitetsstandarder og tidligere eksponering for passende beslutningsniveauer. Læringsmodeller og forfremmelseskriterier bliver også nødt til at udvikle sig for at undervise og belønne kompetencer som dømmekraft og tilpasningsevne frem for rent output.

Endelig bliver organisationer nødt til at planlægge hybrid menneskelig og AI-kapacitet sammen: at bestemme, hvor mange roller der er behov for, og hvad de skal bruges til. "Skal vi skære omkostninger ved at afskedige folk, eller indfange denne værdi ved at træne og bruge folk til at gøre ting, vi ikke kunne før, som at bruge mere tid med kunder?" siger Madgavkar. "Hvis du har en milliard dollars i fri kapacitet, hvordan vil du bruge den til at fremme din forretningsmission? Dette er den virkelige C-suite-ledelsesudfordring."

Metode og demografi
Vogue Business lancerede en fem-minutters undersøgelse for at forstå, hvordan AI påvirker karrierer inden for mode, skønhed og detailhandel, åben fra oktober til december 2025. Den blev delt med Vogue Business-nyhedsbrevsabonnenter, LinkedIn-følgere og direkte med 500 branchekontakter. Respondenter var 16 år eller ældre, arbejdende i mode-, skønheds- eller detailbranchen (inklusive ansatte i enhver funktion, virksomhedsejere og freelancere) eller studerende, der aspirerer til at arbejde i disse sektorer. Af de adspurgte var 31% mellem 16 og 24 år gamle, 33% var 25 til 34, 24% var 35 til 44, og 12% var 45 eller derover. Kvinder udgjorde 85% af respondentene, mænd 13%, non-binære personer 0,8%, og 1,2% foretrak ikke at oplyse deres køn.

Tres procent af respondentene arbejder i øjeblikket i mode, mens 6% arbejder i skønhed og 7% i detailhandel. Studerende udgjorde 27% af gruppen. Blandt de arbejdende professionelle er 37% virksomhedsejere eller freelancere, og 63% er ansatte.