Benvenuti nella Guida alle Carriere di Vogue Business: Edizione AI. Basata su un sondaggio condotto su oltre 300 professionisti e studenti del settore, questa serie esplora come l'IA stia trasformando le carriere nella moda e nella bellezza a tutti i livelli e come sia possibile future-proof il proprio percorso nell'era dell'intelligenza artificiale.

L'IA ha superato la fase dei progetti pilota nella moda, nella bellezza e nel retail e viene ora integrata nei flussi di lavoro quotidiani. Sta anche rimodellando il modo in cui i dipendenti concepiscono la propria carriera. A prescindere dal ruolo e dall'anzianità, i lavoratori stanno adeguando le proprie aspettative riguardo alla progressione di carriera, allo sviluppo delle competenze e alla sicurezza del lavoro più rapidamente di quanto la maggior parte delle organizzazioni stia aggiornando formazione, descrizioni dei ruoli, criteri di promozione o governance.

In questo contesto, esiste il rischio di frammentare la forza lavoro. Senza una direzione chiara, è più probabile che i team sviluppino pratiche incoerenti, formando proprie supposizioni su quando e come l'IA debba essere utilizzata, su cosa significhi "buono" e su come venga misurato il loro valore.

Secondo un sondaggio di Vogue Business condotto su oltre 300 professionisti attuali e aspiranti della moda, della bellezza e del retail, la stragrande maggioranza (88%) ritiene che in futuro ci sarà l'aspettativa di comprendere e utilizzare l'IA nel proprio ruolo. La maggior parte dei manager (82%) sta già discutendo di IA con i propri team e molti dipendenti affermano di aver iniziato a formarsi autonomamente in assenza di programmi di formazione aziendale formali sull'IA.

Gli esperti sottolineano che i leader dovrebbero stabilire linee guida per l'uso dell'IA prima che le abitudini si radichino. "I leader devono essere molto chiari – durante l'assunzione, la comunicazione o gli interventi nelle riunioni aziendali – che la priorità è che i dipendenti comprendano l'IA nel proprio ruolo in modo specifico", afferma Grace McCarrick, esperta di cultura aziendale e coach di soft skills che lavora con Amazon, Uber e Spotify. Una chiara strategia di IA dovrebbe definire dove l'organizzazione traccia il limite in termini di capacità, etica, valori del marchio e priorità culturali. Tale chiarezza deve estendersi anche alla governance, coprendo tutto dalla proprietà intellettuale e dai contratti con i fornitori alla perdita e divulgazione dei dati.

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Dallo sviluppo di chiari valori aziendali sull'IA alla gestione della sicurezza del lavoro, gli esperti condividono come i dirigenti della moda e della bellezza possano guidare efficacemente nell'era dell'IA.
Di Amy O’Brien e Maliha Shoaib

Una volta stabilita una chiara strategia di IA, gli esperti raccomandano che i brand introducano l'IA nei flussi di lavoro gradualmente, partendo da progetti pilota specifici per funzione che dimostrino l'utilità della tecnologia ai team che la utilizzeranno. Man mano che i flussi di lavoro evolvono, i leader dovrebbero premiare i dipendenti che collegano gli strumenti di IA a decisioni o risultati aziendali migliori, piuttosto che semplicemente lodare la sperimentazione fine a se stessa. I dirigenti dovranno anche decidere chi è responsabile quando il lavoro assistito dall'IA fallisce e come verificare le decisioni.

Chiarezza e confini devono andare di pari passo con la sicurezza psicologica, rassicurando i team che l'IA è destinata a supportare il loro lavoro, non a sostituirlo. I dirigenti affrontano un atto di equilibrio tra incoraggiare la sperimentazione e preservare il valore umano. In definitiva, la velocità non dovrebbe avvenire a scapito della maestria, della voce del brand o del giudizio.

Qui analizziamo i nostri dati su come le diverse generazioni vedono l'IA e le carriere, come stanno cambiando i percorsi di promozione e le aspettative di leadership e cosa ciò significhi per la futura struttura della forza lavoro.

Cosa pensa la forza lavoro dell'IA
I dati del sondaggio di Vogue Business rivelano una forza lavoro divisa riguardo alle percezioni dell'IA. Quando è stato chiesto come si sentono riguardo all'impatto futuro dell'IA sulla propria carriera, le risposte si distribuiscono quasi equamente lungo tutto lo spettro, da molto negative a molto positive. Questa disparità complicherà il processo decisionale dei dirigenti. La sfida sarà costruire una cultura aziendale coesa: le organizzazioni che comunicano agli estremi – affermando "l'IA ci salverà" o "l'IA è il nemico" – faticheranno a unire team cross-funzionali con visioni sfumate, specialmente... Nelle aziende più grandi, uno dei segnali più chiari dei nostri dati è che i dipendenti si aspettano che l'IA diventi un requisito di base per i ruoli futuri, e molti si stanno già preparando per questo cambiamento. Mentre l'88% degli intervistati ritiene che le competenze in IA saranno necessarie per i propri lavori futuri, solo il 32% afferma che la propria azienda offre attualmente formazione in IA e appena il 27% dichiara di avere accesso a un budget per strumenti di IA. Questo divario tra aspettative e supporto sta già influenzando il comportamento: il 46% ritiene che sia una propria responsabilità formarsi, rispetto al 31% che lo vede come un dovere del datore di lavoro. Per i dirigenti, ciò indica una forza lavoro che avanza indipendentemente da strategie o linee guida formali. Tuttavia, il rischio è una mancanza di coerenza negli standard del marchio e nei modi di lavorare.

Per i dirigenti che definiscono strategie a livello aziendale, è essenziale tenere conto delle differenze tra generazioni, livelli di anzianità e funzioni aziendali. I dipendenti sotto i 25 anni tendono a vedere l'IA attraverso una lente di paura – preoccupati per la perdita del lavoro, l'etica e la ridotta creatività. I dipendenti a metà carriera sono più orientati agli strumenti, dando priorità alla competenza tecnica in IA più di qualsiasi altro gruppo. Quelli di età pari o superiore a 45 anni sono sia i più assidui utenti quotidiani che i più ottimisti riguardo al ruolo dell'IA nella risoluzione di problemi complessi, riflettendo una visione pragmatica e ciclica della tecnologia plasmata dalla loro esperienza con molteplici cicli di innovazione durante la carriera.

Per i leader, queste differenze si traducono in esigenze contrastanti: team più giovani che chiedono confini e valori, manager a metà carriera che cercano capacità e riconoscimento e professionisti senior focalizzati sul vantaggio strategico.

Anche la funzione modella le aspettative. Gli intervistati in marketing, PR e comunicazioni si aspettano di utilizzare l'IA per automatizzare benchmarking, test di campagne e compiti amministrativi. I professionisti della direzione creativa e dei contenuti prevedono un passaggio dalla produzione di asset al test di concetti e al design di sistemi, liberando tempo per il lavoro strategico. Quelli in merchandising, sviluppo prodotto e acquisti vedono l'IA come un modo per migliorare la visibilità, le previsioni e ridurre gli errori di produzione. I professionisti di finanza, vendite e operazioni sottolineano il supporto dell'IA nell'analisi e nel processo decisionale. I ruoli creativi, dai designer agli stilisti, esprimono la maggiore ansia riguardo all'originalità e all'erosione dell'apprendimento dei junior. Questi contrasti mostrano che una narrazione unica sull'IA non risuonerà internamente; ciò che sembra un'opportunità in un dipartimento può sembrare un passo indietro in un altro.

Tra imprenditori e liberi professionisti, quasi la metà (49%) vede prevalentemente l'IA come un vantaggio, mentre il 55% ritiene che permetterà loro di crescere senza assumere – una mentalità che probabilmente influenzerà le aspettative man mano che i talenti si muovono tra lavoro indipendente e aziendale. I dipendenti, nel frattempo, anticipano già che i ruoli junior e entry-level saranno i più colpiti man mano che i compiti amministrativi vengono automatizzati, e che i criteri di promozione cambieranno in modi che renderanno la progressione oltre il middle management meno lineare.

Gli esperti affermano che la forza lavoro si sta preparando per una scala di carriera meno tradizionale e per un lavoro più basato sulle competenze – cambiamenti che metteranno alla prova i modelli tradizionali di gestione, pianificazione delle successioni e design della forza lavoro.

Il cambiamento dell'architettura della forza lavoro

La prossima fase dell'adozione dell'IA rimodellerà come il lavoro è suddiviso tra livelli entry, middle e senior, e come le organizzazioni bilanciano la maestria umana con il processo decisionale abilitato dall'IA.

Per decenni, molti team aziendali nella moda, nella bellezza e nel retail sono stati organizzati come una scala relativamente chiara. I ruoli entry-level erano spesso gravati da coordinamento – organizzare programmi, compilare ricerche, redigere presentazioni. Questi compiti non erano glamour, ma fornivano una struttura formativa. I middle manager erano il tessuto connettivo, traducendo la strategia dall'alto in esecuzione in basso. Il loro valore risiedeva nel possedere i processi e allineare i team. I leader senior, a loro volta, facevano affidamento su questa struttura. Questi livelli aiutano a far emergere le informazioni giuste e supportano le decisioni su marchio, rischio e investimento. L'IA sfida questo modello e, se ignorata, potrebbe danneggiare la fidelizzazione dei dipendenti. Spesso, i compiti entry-level sono ora i più facili da automatizzare, sollevando preoccupazioni che una generazione già avversa al rischio possa avere meno opportunità di entrare nel mondo del lavoro e imparare attraverso la ripetizione pratica e l'esposizione. Gli intervistati al sondaggio temevano che l'IA "ostacolerà lo sviluppo dei giovani adulti, rendendoli più dipendenti e meno capaci di pensare da soli". Per i ruoli di medio livello, ci si aspetta che l'IA gestisca la pianificazione e il supporto decisionale di routine, il che significa che i criteri di promozione potrebbero spostarsi dal semplice "far funzionare la macchina" al "migliorare la macchina". Per i leader senior, la sfida diventa ridisegnare i percorsi di carriera e i criteri di performance in una forza lavoro dove gli atteggiamenti verso l'IA variano ampiamente.

Gli esperti prevedono tre cambiamenti strutturali. Primo, un passaggio dall'esecuzione del compito alla qualità della decisione: man mano che l'IA produce più prime bozze e fornisce analisi e opzioni, i ruoli si inclineranno verso la valutazione degli output, lo stress test delle ipotesi e la gestione dei compromessi. "Come leader, devi mostrare cosa significano buon pensiero critico, giudizio e discernimento nella tua organizzazione e insegnarlo – altrimenti prepari le persone al fallimento", afferma McCarrick. Nelle industrie creative, questo strato umano include gusto, narrazione e giudizio sul brand, che diventeranno più preziosi man mano che la generazione sempre più facile di contenuti e idee rischia di creare omologazione.

Secondo, un graduale passaggio dalla progressione basata sul ruolo a quella basata sulle competenze, man mano che le organizzazioni danno priorità a portafogli di capacità rispetto a un unico percorso di carriera lineare. Anu Madgavkar, partner del McKinsey Global Institute, descrive un passaggio da un modello a T (competenza approfondita in un'area) a un modello a M (più aree di approfondimento collegate da competenze ampie e trasferibili). Ciò apre opportunità per la risoluzione di problemi cross-funzionali sia come capacità che come strumento di fidelizzazione. "La ricerca ci mostra che le persone che lavorano in organizzazioni che riuniscono team diversificati per risolvere problemi in tempo reale finiscono per creare le scale di carriera con la maggiore mobilità ascendente", afferma Madgavkar. Gli strumenti di IA possono concentrare il potere in pochi operatori ad alta leva o democratizzare le capacità tra i team, a seconda di come sono progettati accesso e incentivi.

In questo senso, il design della forza lavoro è una sfida cruciale per la leadership piuttosto che solo un ripensamento delle risorse umane. Se il lavoro amministrativo non serve più come terreno di addestramento, le aziende avranno bisogno di nuove vie di ingresso – come rotazioni strutturate, uso supervisionato dell'IA, standard di qualità più chiari e un'esposizione precoce a livelli appropriati di processo decisionale. Anche i modelli di apprendimento e i criteri di promozione dovranno evolversi per insegnare e premiare competenze come il giudizio e l'adattabilità, rispetto al puro output.

Infine, le organizzazioni dovranno pianificare insieme la capacità ibrida umana e di IA: determinando quanti ruoli sono necessari e a cosa servono. "Ridurremo i costi eliminando persone, o coglieremo questo valore formando e utilizzando le persone per fare cose che prima non potevamo fare, come passare più tempo con i clienti?", dice Madgavkar. "Se hai un miliardo di dollari di capacità libera, come la utilizzerai per promuovere la missione aziendale? Questa è la vera sfida di leadership del C-suite."

Metodologia e demografia
Vogue Business ha lanciato un sondaggio di cinque minuti per capire come l'IA stia influenzando le carriere nella moda, nella bellezza e nel retail, aperto da ottobre a dicembre 2025. È stato condiviso con gli abbonati alla newsletter di Vogue Business, i follower di LinkedIn e direttamente con 500 contatti del settore. Gli intervistati avevano 16 anni o più, lavoravano nelle industrie della moda, della bellezza o del retail (inclusi dipendenti di qualsiasi funzione, imprenditori e liberi professionisti) o erano studenti aspiranti a lavorare in quei settori. Tra gli intervistati, il 31% aveva tra i 16 e i 24 anni, il 33% tra i 25 e i 34, il 24% tra i 35 e i 44 e il 12% 45 anni o più. Le donne costituivano l'85% degli intervistati, gli uomini il 13%, le persone non binarie lo 0,8% e l'1,2% preferiva non dichiarare il proprio genere.

Il sessanta percento degli intervistati lavora attualmente nella moda, mentre il 6% lavora nella bellezza e il 7% nel retail. Gli studenti costituivano il 27% del gruppo. Tra i professionisti lavorativi, il 37% sono imprenditori o liberi professionisti e il 63% sono dipendenti. Tra questi dipendenti, il 41% lavora per un'azienda di lusso, il 26% per un brand di lusso medio o accessibile e il 21% per un'azienda di moda, bellezza o retail di massa. Il resto lavora in aree come consigli della moda, agenzie, media e istruzione superiore.

I ruoli di questi dipendenti si suddividono come segue: il 48% lavora in marketing, PR o comunicazioni; il 10% in direzione creativa o creazione di contenuti; il 7% in merchandising, sviluppo prodotto o acquisti; il 6% in design di prodotto moda o bellezza; il 4% in vendite o ruoli commerciali; il 4% in operazioni aziendali o project management; il 2% in supply chain o logistica; e il 2% in tecnologia, strategia digitale o innovazione. I restanti dipendenti lavorano in risorse umane, servizio clienti, relazioni con la clientela, finanza, legale, conformità, dati, analisi, fotografia, hair e makeup, styling, modellismo, agenzie di talenti, editoria e istruzione.

Il sondaggio ha raggiunto un pubblico principalmente occidentale. Geograficamente, il 37% degli intervistati vive nel Regno Unito, il 14% negli USA, il 13% in Francia, il 6% in Germania e il 6% in Italia. Il restante 24% vive in Australia, Nuova Zelanda, India, Emirati Arabi Uniti, Filippine, Iran, Pakistan, Bangladesh, Cina, Giappone, Turchia, Norvegia, Polonia,