Bienvenidos a la Guía de Carreras de Vogue Business: Edición IA. Basada en una encuesta a más de 300 profesionales y estudiantes del sector, esta serie explora cómo la IA está transformando las carreras en la moda y la belleza en todos los niveles, y cómo puedes preparar tu trayectoria para el futuro en la era de la IA.
La IA ha superado la fase de proyectos piloto en la moda, la belleza y el retail y ahora se está integrando en los flujos de trabajo cotidianos. También está reconfigurando cómo los empleados conciben sus carreras. En todos los roles y niveles de antigüedad, los trabajadores están ajustando sus expectativas sobre progresión profesional, desarrollo de habilidades y seguridad laboral más rápido de lo que la mayoría de las organizaciones actualizan la formación, las descripciones de puestos, los criterios de promoción o la gobernanza.
En este entorno, existe el riesgo de fragmentar la fuerza laboral. Sin una dirección clara, es más probable que los equipos desarrollen prácticas inconsistentes, formando sus propias suposiciones sobre cuándo y cómo debe usarse la IA, qué aspecto tiene lo "bueno" y cómo se mide su valor.
Según una encuesta de Vogue Business a más de 300 profesionales actuales y aspirantes de la moda, la belleza y el retail, la gran mayoría (88%) cree que en el futuro se esperará que comprendan y utilicen la IA en sus funciones. La mayoría de los gerentes (82%) ya están hablando de IA con sus equipos, y muchos empleados dicen que han comenzado a capacitarse por su cuenta ante la ausencia de programas formales de formación en IA por parte de sus empresas.
Los expertos subrayan que los líderes deben establecer pautas para el uso de la IA antes de que los hábitos se arraiguen. "Los líderes deben ser muy claros —al contratar, comunicarse o hablar en reuniones de la empresa— en que la prioridad es que los empleados comprendan la IA en sus funciones de una manera específica", dice Grace McCarrick, experta en cultura laboral y coach de habilidades blandas que trabaja con Amazon, Uber y Spotify. Una estrategia clara de IA debe definir dónde traza la organización la línea en cuanto a capacidad, ética, valores de marca y prioridades culturales. Esa claridad también debe extenderse a la gobernanza, cubriendo todo, desde la propiedad intelectual y los contratos con proveedores hasta las filtraciones de datos y la divulgación.
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Desde desarrollar valores empresariales claros sobre la IA hasta abordar la seguridad laboral, los expertos comparten cómo los ejecutivos de la moda y la belleza pueden liderar con eficacia en la era de la IA.
Por Amy O’Brien y Maliha Shoaib
Una vez establecida una estrategia clara de IA, los expertos recomiendan que las marcas introduzcan la IA en los flujos de trabajo gradualmente, comenzando con pilotos específicos por función que demuestren la utilidad de la tecnología a los equipos que la usarán. A medida que los flujos de trabajo evolucionan, los líderes deben recompensar a los empleados que conectan las herramientas de IA con mejores decisiones o resultados empresariales, en lugar de simplemente elogiar la experimentación por sí misma. Los ejecutivos también tendrán que decidir quién es responsable cuando el trabajo asistido por IA falla y cómo auditar las decisiones.
La claridad y los límites deben ir de la mano con la seguridad psicológica, tranquilizando a los equipos de que la IA está destinada a apoyar su trabajo, no a reemplazarlo. Los ejecutivos enfrentan un acto de equilibrio entre fomentar la experimentación y preservar el valor humano. En última instancia, la velocidad no debe lograrse a expensas de la artesanía, la voz de la marca o el criterio.
Aquí, desglosamos nuestros datos sobre cómo las diferentes generaciones ven la IA y las carreras, cómo están cambiando las trayectorias de promoción y las expectativas de liderazgo, y qué significa esto para la futura estructura de la fuerza laboral.
Lo que la fuerza laboral cree sobre la IA
Los datos de la encuesta de Vogue Business revelan una fuerza laboral dividida en cuanto a las percepciones sobre la IA. Cuando se les preguntó cómo se sienten acerca del impacto futuro de la IA en sus carreras, las respuestas se distribuyen casi uniformemente en todo el espectro, desde muy negativo hasta muy positivo. Esta disparidad complicará la toma de decisiones ejecutivas. El desafío será construir una cultura empresarial cohesionada: las organizaciones que se comuniquen en cualquiera de los extremos —afirmando "la IA nos salvará" o "la IA es el enemigo"— tendrán dificultades para unir a equipos multifuncionales con puntos de vista matizados, especialmente... En empresas más grandes, una de las señales más claras de nuestros datos es que los empleados esperan que la IA se convierta en un requisito básico para los roles futuros, y muchos ya se están preparando para este cambio. Si bien el 88% de los encuestados cree que se necesitarán habilidades de IA para sus trabajos futuros, solo el 32% dice que su empresa ofrece actualmente formación en IA, y apenas el 27% informa tener acceso a un presupuesto para herramientas de IA. Esta brecha entre la expectativa y el apoyo ya está influyendo en el comportamiento: el 46% cree que es su propia responsabilidad capacitarse, en comparación con el 31% que lo ve como un deber de su empleador. Para los ejecutivos, esto indica una fuerza laboral que avanza independientemente de la estrategia o las pautas formales. Sin embargo, el riesgo es la falta de coherencia en los estándares de marca y las formas de trabajar.
Para los ejecutivos que diseñan estrategias a nivel empresarial, es esencial tener en cuenta las diferencias entre generaciones, niveles de antigüedad y funciones comerciales. Los empleados menores de 25 años son más propensos a ver la IA a través de un lente de miedo —preocupados por la pérdida de empleos, la ética y la reducción de la creatividad—. Los empleados de mediana carrera están más orientados a las herramientas, priorizando la competencia técnica en IA más que cualquier otro grupo. Los mayores de 45 años son a la vez los usuarios diarios más intensivos y los más optimistas sobre el papel de la IA en la resolución de problemas complejos, lo que refleja una visión pragmática y cíclica de la tecnología moldeada por su experiencia con múltiples ciclos de innovación a lo largo de sus carreras.
Para los líderes, estas diferencias se traducen en necesidades contrapuestas: equipos más jóvenes que piden límites y valores, gerentes de mediana carrera que buscan capacidad y reconocimiento, y profesionales sénior centrados en el aprovechamiento estratégico.
La función también moldea las expectativas. Los encuestados en marketing, relaciones públicas y comunicaciones esperan usar la IA para automatizar el benchmarking, las pruebas de campañas y las tareas administrativas. Los profesionales de dirección creativa y contenido anticipan un cambio desde la producción de activos hacia las pruebas de concepto y el diseño de sistemas, liberando tiempo para el trabajo estratégico. Aquellos en merchandising, desarrollo de producto y compras ven la IA como una forma de mejorar la visibilidad, la previsión y reducir los errores de producción. Los profesionales de finanzas, ventas y operaciones enfatizan el apoyo de la IA en análisis y toma de decisiones. Los roles creativos, desde diseñadores hasta estilistas, expresan la mayor ansiedad sobre la originalidad y la erosión del aprendizaje de los juniors. Estos contrastes muestran que una narrativa única sobre la IA no resonará internamente; lo que se siente como una oportunidad en un departamento puede sentirse como un retroceso en otro.
Entre los propietarios de negocios y los freelancers, casi la mitad (49%) ve predominantemente la IA como una ventaja, mientras que el 55% cree que les permitirá escalar sin contratar, una mentalidad que probablemente influya en las expectativas a medida que el talento se mueve entre el trabajo independiente y el corporativo. Los empleados, mientras tanto, ya anticipan que los roles junior y de nivel inicial serán los más afectados a medida que se automaticen las tareas administrativas, y que los criterios de promoción cambiarán de manera que hagan que la progresión más allá de la gerencia media sea menos lineal.
Los expertos dicen que la fuerza laboral se está preparando para una escalera profesional menos tradicional y un trabajo más basado en habilidades, cambios que pondrán a prueba los modelos tradicionales de gestión, planificación de sucesión y diseño de la fuerza laboral.
El cambio en la arquitectura de la fuerza laboral
La siguiente fase de adopción de la IA remodelará cómo se divide el trabajo entre los niveles inicial, medio y sénior, y cómo las organizaciones equilibran la artesanía humana con la toma de decisiones habilitada por la IA.
Durante décadas, muchos equipos corporativos en moda, belleza y retail se han organizado como una escalera relativamente clara. Los roles de nivel inicial a menudo implicaban mucha coordinación: organizar agendas, compilar investigaciones, redactar presentaciones. Estas tareas no eran glamurosas, pero proporcionaban una estructura de formación. Los gerentes medios eran el tejido conectivo, traduciendo la estrategia de arriba en ejecución abajo. Su valor residía en poseer procesos y alinear equipos. Los líderes sénior, a su vez, confiaban en esta estructura. Estas capas ayudan a sacar a la luz la información correcta y apoyan las decisiones de juicio sobre marca, riesgo e inversión. La IA desafía este modelo y, si se ignora, podría perjudicar la retención de empleados. A menudo, las tareas de nivel inicial son ahora las más fáciles de automatizar, lo que genera preocupaciones de que una generación ya reacia al riesgo pueda tener menos oportunidades de ingresar al mercado laboral y aprender a través de la repetición práctica y la exposición. Los encuestados se preocupaban de que la IA "obstaculice el desarrollo de los adultos jóvenes, haciéndolos más dependientes y menos capaces de pensar por sí mismos". Para los roles de nivel medio, se espera que la IA maneje la planificación y el apoyo rutinario a la toma de decisiones, lo que significa que los criterios de promoción pueden cambiar de simplemente "hacer funcionar la máquina" a "mejorar la máquina". Para los líderes sénior, el desafío se convierte en rediseñar las trayectorias profesionales y los criterios de desempeño en una fuerza laboral donde las actitudes hacia la IA varían ampliamente.
Los expertos predicen tres cambios estructurales. Primero, un cambio desde la ejecución de tareas hacia la calidad de la decisión: a medida que la IA produce más borradores iniciales y proporciona análisis y opciones, los roles se inclinarán hacia la evaluación de resultados, la prueba de estrés de suposiciones y la toma de compensaciones. "Como líder, tienes que mostrar cómo es el buen pensamiento crítico, el juicio y el discernimiento en tu organización, y enseñarlo; de lo contrario, estás preparando a la gente para el fracaso", dice McCarrick. En las industrias creativas, esta capa humana incluye el gusto, la narrativa y el juicio de marca, que se volverán más valiosos a medida que la generación cada vez más fácil de contenido e ideas corre el riesgo de crear uniformidad.
En segundo lugar, un cambio gradual desde la progresión basada en roles hacia la progresión basada en habilidades, a medida que las organizaciones priorizan portafolios de capacidad sobre una única trayectoria profesional lineal. Anu Madgavkar, socia del McKinsey Global Institute, describe un cambio desde un modelo en forma de T (experiencia profunda en un área) hacia un modelo en forma de M (múltiples áreas de profundidad conectadas por habilidades amplias y transferibles). Esto abre oportunidades para la resolución de problemas multifuncional, tanto como capacidad como herramienta de retención. "La investigación nos muestra que las personas que trabajan en organizaciones que reúnen a equipos diversos para resolver problemas en tiempo real terminan creando las escaleras profesionales con mayor movilidad ascendente", dice Madgavkar. Las herramientas de IA pueden concentrar el poder en unos pocos operadores de alto impacto o democratizar la capacidad en todos los equipos, dependiendo de cómo se diseñen el acceso y los incentivos.
En este sentido, el diseño de la fuerza laboral es un desafío de liderazgo crucial, no solo una ocurrencia tardía de RRHH. Si el trabajo administrativo ya no sirve como campo de entrenamiento, las empresas necesitarán nuevas vías de entrada, como rotaciones estructuradas, uso supervisado de la IA, estándares de calidad más claros y exposición temprana a niveles apropiados de toma de decisiones. Los modelos de aprendizaje y los criterios de promoción también tendrán que evolucionar para enseñar y recompensar habilidades como el juicio y la adaptabilidad, por encima del mero resultado.
Finalmente, las organizaciones necesitarán planificar conjuntamente la capacidad híbrida humana y de IA: determinando cuántos roles se necesitan y para qué. "¿Vamos a recortar costos reduciendo personal, o vamos a capturar este valor capacitando y usando a las personas para hacer cosas que no podíamos hacer antes, como pasar más tiempo con los clientes?", dice Madgavkar. "Si tienes mil millones de dólares de capacidad libre, ¿cómo vas a usarla para impulsar la misión de tu negocio? Este es el verdadero desafío de liderazgo para la alta dirección".
Metodología y demografía
Vogue Business lanzó una encuesta de cinco minutos para comprender cómo la IA está impactando las carreras en la moda, la belleza y el retail, abierta de octubre a diciembre de 2025. Se compartió con los suscriptores del boletín de Vogue Business, seguidores de LinkedIn y directamente con 500 contactos de la industria. Los encuestados tenían 16 años o más, trabajaban en las industrias de la moda, la belleza o el retail (incluidos empleados de cualquier función, propietarios de negocios y freelancers), o eran estudiantes que aspiraban a trabajar en esos sectores. De los encuestados, el 31% tenía entre 16 y 24 años, el 33% entre 25 y 34, el 24% entre 35 y 44 y el 12% tenía 45 años o más. Las mujeres constituyeron el 85% de los encuestados, los hombres el 13%, las personas no binarias el 0,8% y el 1,2% prefirió no declarar su género.
El sesenta por ciento de los encuestados trabaja actualmente en moda, mientras que el 6% trabaja en belleza y el 7% en retail. Los estudiantes constituyeron el 27% del grupo. Entre los profesionales que trabajan, el 37% son propietarios de negocios o freelancers, y el 63% son empleados. De esos empleados, el 41% trabaja para una empresa de lujo, el 26% para una marca de lujo medio o accesible y el 21% para una empresa de moda, belleza o retail de mercado masivo. El resto trabaja en áreas como consejos de moda, agencias, medios y educación superior.
Los roles de estos empleados se desglosan de la siguiente manera: el 48% trabaja en marketing, relaciones públicas o comunicaciones; el 10% en dirección creativa o creación de contenido; el 7% en merchandising, desarrollo de producto o compras; el 6% en diseño de producto de moda o belleza; el 4% en ventas o roles comerciales; el 4% en operaciones empresariales o gestión de proyectos; el 2% en cadena de suministro o logística; y el 2% en tecnología, estrategia digital o innovación. Los empleados restantes trabajan en RRHH, servicio al cliente, relaciones con clientes, finanzas, legal, cumplimiento, datos, análisis, fotografía, peluquería y maquillaje, estilismo, modelaje, agencias de talento, editorial y educación.
La encuesta llegó principalmente a una audiencia occidental. Geográficamente, el 37% de los encuestados vive en el Reino Unido, el 14% en EE. UU., el 13% en Francia, el 6% en Alemania y el 6% en Italia. El 24% restante vive en Australia, Nueva Zelanda, India, Emiratos Árabes Unidos, Filipinas, Irán, Pakistán, Bangladesh, China, Japón, Turquía, Noruega, Polonia, Portugal, España, Suecia, Países Bajos, Croacia, Irlanda, Chipre, Letonia, Kosovo, Bélgica, Dinamarca, Grecia, Canadá, Colombia, Perú, Argentina, Venezuela, Sudáfrica, Uruguay, Brasil y México.
Preguntas frecuentes
Preguntas frecuentes La guía del ejecutivo de moda para una reinvención profesional con IA
Nivel inicial Preguntas fundamentales
1 ¿Qué significa incluso la reinvención profesional con IA para un ejecutivo de moda?
Significa usar estratégicamente herramientas y conceptos de Inteligencia Artificial para pivotar tu rol, habilidades y valor dentro de la industria de la