Když americký prezident Donald Trump a íránský prezident Masúd Pezeškján 17. června podepsali šedesátidenní dohodu o příměří a deeskalaci, poskytlo to módním společnostem, které se potýkaly s měsíce trvajícím americko-íránským konfliktem, něco blízkého jistotě: pauzu, šanci plánovat a možná i příležitost zjistit, jak velká část škod způsobených geopolitickou krizí může být napravena.

Zatím je odpověď složitá. USA jsou stále ve válce s Íránem, příměří je křehké a obnovené údery již ohrozily uvolnění napětí, zatímco jednání pokračují. Pro módní průmysl není otázkou ani tak to, zda se věci mohou vrátit do normálu, ale co vlastně „normál" znamená po další krizi globálního uzlového bodu – tentokrát zahrnující Hormuzský průliv a nová narušení v oblasti Rudého moře.

Čtěte dále: Pochopení nejnovějšího šoku v dodavatelském řetězci módy
Autor: Jessica Binns

Napříč průmyslem se reakce jednotlivých značek lišily a změny jsou odhalující: hlubší spoléhání na důvěryhodné dodavatele, delší předpokládané dodací lhůty, selektivní pojistné zásoby u klíčových produktů, větší pozornost věnovaná expozici vůči přepravě a jasnější pochopení, že odolnost není jen o tom mít více možností – ale o tom vědět, které možnosti skutečně obstojí pod tlakem.

Kontrola se stává pojištěním

Narušení odhalilo silné stránky i limity vertikálně integrovaného modelu ve společnosti Parker Clay, kalifornské B Corp, která vyrábí udržitelné kožené tašky, batohy a peněženky v Etiopii. Značka vlastní a provozuje svou továrnu v Addis Abebě a získává useň z celé kůže od místních etiopských dodavatelů, což chrání její zásobování a výrobu před velkou částí turbulencí. Tlak však přišel později, jakmile musely být hotové výrobky odeslány z regionu.

Když dopravci přestali používat Rudé moře a přesměrovali trasy kolem Mysu Dobré naděje, prodloužily se přepravní časy do USA a Evropy o několik týdnů, zatímco náklady na leteckou přepravu vzrostly. Parker Clay posunula zásilky dopředu, letecky přepravila prioritní položky, zabudovala delší časové rezervy a zvýšila pojistné zásoby u klíčových stylů. Ale nemusela přesunout výrobu zpět nebo expandovat na nová místa zdrojování, říká Brittany Bentley, spoluzakladatelka a hlavní kreativní ředitelka společnosti. Její výhodou bylo, že značka již vyráběla produkty v blízkosti svých surovin.

„Největší ponaučení je, že kde a jak vyrábíte, je vaše nejlepší pojištění," říká Bentley. „Být vertikálně integrovaný v blízkosti našich surovin znamenalo, že globální šok zasáhl pouze jeden náš článek – přepravu – místo všech článků."

Tento rozdíl je klíčový pro to, jak módní průmysl prožívá krizi. Hormuzský průliv není, v jednoduchém smyslu jednotlivých tras, hlavní trasou pro zdrojování oděvů pro americký trh – Asie dominuje výrobě oděvů a mnoho zásilek neprochází přímo touto vodní cestou. Přesto je dopad pociťován prostřednictvím širšího systému: náklady na přepravu, ceny paliv, pojištění, přepravní plány, ceny dodavatelů, vstupy syntetických textilií a náklady na držení zásob v době, kdy cla, regulatorní tlaky a slabší spotřebitelská poptávka již stlačují marže.

Dr. Sheng Lu, ředitel studií módy a oděvnictví na University of Delaware, analyzoval přepisy hovorů o výsledcích přibližně 30 velkých amerických módních společností od května dále. Naznačují, že největší hráči v průmyslu nespouštějí další vlnu relokací zdrojování v reakci na Hormuz, říká. Místo toho zacházejí s geopolitickým narušením jako s jedním z několika vnějších rizik, která je třeba řídit společně s cly, inflací, náklady na přepravu, makroekonomickou nejistotou a měnící se spotřebitelskou poptávkou.

„Probíhající hormuzská krize urychluje stávající diverzifikační strategie, spíše než aby zásadně měnila strategie zdrojování módních společností," říká Lu. Většina velkých amerických módních společností již v posledních několika letech snižovala svou závislost na jediné zemi zdrojování, což jim poskytuje větší provozní flexibilitu, když nastanou nová narušení. Poznamenává, že v nedávných zprávách pro wallstreetské investory a akcionáře se společnosti zaměřovaly spíše na kontrolu zásob, příjem produktů, dodací plány a úpravy sortimentu než na změny dodavatelů přímo spojené s konfliktem.

Pro některé značky krize nevyvolala úplnou revizi, ale spíše zpřísnění plánovacích strategií, které již byly pod tlakem. Lawson Glidden, prezident společnosti Minus33 Merino Wool – pátou generaci rodinného výrobce merino vlny se sídlem v New Hampshire – říká, že společnost neprovedla dlouhodobé změny v dodavatelském řetězci kvůli konfliktu. Dodavatelé však zvýšili ceny a čelili nedostatku energie, což ovlivnilo dodávky, a příměří tyto nárůsty nezvratilo.

„Obávám se, že inflace obvykle jde jen jedním směrem, takže zvýšení cen tu pravděpodobně zůstane," říká Glidden. Společnost pracuje na tom, aby byl její dodavatelský řetězec „robustní a redundantní" s dostatečnými záložními plány, ale poznamenává, že celková nálada je stále opatrnější. Každé velké narušení tlačí společnosti k tomu, aby hrály na jistotu, což činí průmysl méně ochotným riskovat. „Pokaždé si více lidí utáhne opasky, což vede k menšímu počtu pracovních míst a menší inovaci než v předchozím roce," říká.

Společnost Flex Suits se sídlem v Los Angeles, online prodejce pánského oblečení, který zdrojuje z Turecka a Číny, provedla taktičtější úpravy. Zakladatel Farnam Elyasof říká, že společnost trvale diverzifikovala své přepravní trasy a nyní si rezervuje nákladní prostor u více dopravců a v přístavech. Udržuje také o něco více pojistných zásob klíčových tkanin, i když nouzová letecká přeprava – kritická záchrana během nejhorších týdnů narušení – byla zrušena, protože je příliš nákladná na udržení. Elyasof dodává, že samotní dodavatelé jsou také opatrnější ohledně zamykání cen měsíce dopředu, což vytváří další vrstvu nejistoty pro kupující, kteří se již snaží předvídat náklady na přepravu, cla a zásoby.

Společnost se více spoléhá na Turecko jako možnost nearshoringu pro objednávky směřující do Evropy a rozkládá své čínské objednávky mezi více továren, takže žádné jediné narušení nemůže zastavit celou sezónu. Elyasof však říká, že menší dovozci zůstávají obzvláště zranitelní, protože velké společnosti jsou lépe vybaveny na absorpci nouzových nákladů na přepravu, které by smazaly zisky začínající značky.

Když diverzifikace znamená konsolidaci

Konflikt mezi hodnotou diverzifikace a náklady na její udržení je jedním z překvapivějších ponaučení z probíhající krize. Data z Katany, cloudové platformy pro řízení zásob používané více než 1 500 malými a středními značkami po celém světě, naznačují, že mnoho módních společností se pohybovalo opačným směrem, než by mohla naznačovat konvenční rada ohledně odolnosti. Podle Katany 51 % jejích zákazníků z řad módních značek během konfliktu snížilo počet svých dodavatelů, zatímco 34 % jej zvýšilo. Krátký nárůst nových dodavatelů v březnu, po začátku konfliktu 28. února, se rychle obrátil; v dubnu a květnu se počty dodavatelů vrátily na dřívější úrovně, přičemž mnoho nových vztahů nahradilo staré, spíše než aby se k nim přidávaly.

Zatímco běžným předpokladem je, že narušení odhalí jediný slabý bod – jedna továrna vypadne a záložní nastoupí – systémové šoky se tak snadno neřeší, říká Ben Hussey, spoluvýkonný ředitel Katany. V datech nákupních objednávek společnosti zadávaly oděvní značky o 23 % více objednávek u stávajících dodavatelů během dvou týdnů poté, co byl průliv poprvé uzavřen.

„To je konsolidační chování, nikoli diverzifikace," říká Hussey. „Když čelíte skutečné krizi, zavoláte dodavateli, kterému důvěřujete, ne tomu, kterého jste plánovali získat."

Mít hluboké vztahy může být strategickou výhodou nebo skrývat rizika. Hussey říká, že nebezpečí nastává, když si značky pletou úzké vazby se skutečnou odolností. „Pokud všichni vaši důvěryhodní dodavatelé zdrojují ze stejné narušené trasy, nemáte odolnost.""Pokud všichni vaši důvěryhodní dodavatelé zdrojují ze stejného narušeného koridoru, nemáte odolnost – máte jediný bod selhání s dobrými vztahy," říká.

Podle Husseyho byl klíčový rozdíl v transparentnosti. Značky, které zvládly narušení nejlépe, přesně věděly, jaké zásoby mají, co je na cestě, odkud to pochází a jaká je závazná poptávka v následujících 90 dnech. Pro společnosti, které stále žonglují s daty ze Shopify, skladovými systémy a velkoobchodními tabulkami, nebyl problém jen expozice – ale to, jak dlouho trvalo ji pochopit.

Tlak se projevuje také v dostupnosti materiálů. Do května ukazovala data zákazníků Katany, že 2,8 % objednávek od módních značek čelilo v době objednávky nedostatku materiálu – což je asi 90krát více než o dva roky dříve. Hussey říká, že situace v Hormuzu zhoršila stávající problém: po pandemickém cyklu přezásobení mnoho značek již omezilo zásoby. Cla zvýšila náklady na držení zásob, zatímco nejistota ztížila plánování poptávky.

„Hormuz byl urychlovačem ohně, který již hořel," říká.

Cena za omyl

Tento oheň se neomezuje pouze na přepravu. Paul Brinkman, prezident poradenské firmy pro strategické zdrojování Trans-Solutions, říká, že Hormuz je hlavně energetickým uzlovým bodem, což znamená, že expozice módy je spíše nepřímá, ale stále významná. Polyester, nylon a spandex se vyrábějí z ropy a syntetika stále tvoří velkou část surovin módy. Narušení v oblasti Hormuzu tedy může zvýšit náklady na výrobu oděvu, nejen na jeho přepravu.

To vytváří problém s marží, který může trvat déle než bezprostřední přepravní krize. Značky by mohly reagovat přeobjednáváním nebo držením větších zásob, ale to také nese rizika – od vázání kapitálu po nafouklé zásoby a pozdější slevy. „Značky by mohly být zasaženy dvakrát," říká Brinkman, „jednou narušením, jednou vlastní nadměrnou korekcí na něj."

Vznikající strategie zásob je proto uměřenější než pouhý návrat k přístupu „pro jistotu". Brinkman říká, že značky drží pojistné zásoby u základních položek, zatímco u rychle se pohybujících trendových položek udržují přísnější just-in-time disciplínu. FlexSuits zaujímá podobný přístup u základních tkanin. Parker Clay zvýšila pojistné zásoby u klíčových stylů, aniž by vázala příliš mnoho hotovosti v zásobách. V každém případě logika nespočívá v nošení více všeho, ale v tom být záměrnější v tom, kde se hazard se zásobami vyplatí riskovat.

„Značky by mohly být zasaženy dvakrát: jednou narušením, jednou vlastní nadměrnou korekcí na něj."

Tento posun odráží širší změnu v tom, jak jsou přijímána rozhodnutí o zdrojování. Lu říká, že americké módní společnosti se již neptají pouze na to, která země nabízí nejlepší cenu FOB (free on board). Místo toho je otázkou, která síť zdrojování nabízí nejlepší rovnováhu nákladů, rychlosti, odolnosti, flexibility, souladu s předpisy a řízení rizik.

Nejnovější krize učinila tento výpočet naléhavějším, protože tlaky na dodavatelský řetězec již nepřicházejí jeden po druhém. Cla, vymáhání zákazu nucené práce, volatilita přepravy, geopolitická nestabilita a slabá spotřebitelská poptávka se stále více překrývají. To, co bylo kdysi považováno za samostatné provozní záležitosti, se stalo trvalejším plánovacím prostředím. Příměří může vydržet, přeprava se může nadále zotavovat a některá nouzová opatření mohou být zrušena, ale jen málo společností plánuje, jako by volatilita sama zmizela.

To má také smluvní a právní důsledky. Nathaniel J. Halvorson, partner v oddělení mezinárodního obchodu Baker McKenzie, říká, že společnosti by měly identifikovat své první tři telefonáty před příští krizí, pochopit nákladový práh, při kterém se přesun výroby stává životaschopným, a znovu projednat starší smlouvy, aby do nich zabudovaly větší flexibilitu. „Novým výchozím bodem je přetrvávající geopolitická volatilita," říká.Říká: „Toto není dočasné narušení a dlouhodobá obchodní stabilita se nevrátí."

Zde může mít krize nejtrvalejší dopad. Místo dramatického odklonu od globálního zdrojování nebo plného přijetí redundance průmysl tiše přehodnotil svá rizika: kteří dodavatelé jsou nejdůležitější, které produkty potřebují rezervy, které náklady jsou dočasné a které tu zůstanou, a jak rychle může společnost odhalit a reagovat na změny.

V tomto smyslu není nejnovější narušení jednorázovou přestávkou – je to další zátěžový test předpokladů dodavatelského řetězce módy. Odhalilo limity širokého dosahu bez jasné transparentnosti, efektivity bez flexibility a nízkonákladového zdrojování, které plně nezohledňuje cenu za omyl. Pro značky není ponaučením jen přidat více dodavatelů, držet více zásob nebo rychleji přesměrovávat. Je to pochopit, kde je podnikání zranitelné, než to odhalí další narušení.

„Skutečnou slabinou není jediný uzlový bod, jako je Hormuzský průliv," říká Glidden. „Je to, že mnoho oděvních značek vybudovalo své podnikání kolem toho, že vše jde správně, pořád."

Často kladené otázky
Zde je seznam často kladených otázek o zátěžovém testu, kterému čelí módní dodavatelský řetězec, napsaný přirozeným tónem s jasnými odpověďmi



Otázky pro začátečníky



1 Co znamená, že módní dodavatelský řetězec prochází zátěžovým testem

Znamená to, že celý systém, který vyrábí a dodává oblečení – od pěstování bavlny po přepravu džínů do obchodu – čelí obrovským současným problémům. Tyto problémy tlačí systém na jeho hranici.



2 Proč se to děje právě teď

Několik velkých důvodů: pandemie rozbila běžné výrobní plány, náklady na přepravu prudce vzrostly, dochází k velkému nedostatku surovin a v továrnách a přístavech je obtížné najít pracovní sílu. Navíc extrémní počasí snižuje výnosy plodin.



3 Jak to ovlivňuje oblečení, které kupuji

Pravděpodobně uvidíte vyšší ceny, menší rozmanitost na pultech a delší čekací doby u online objednávek. Vaše oblíbené položky se mohou vyprodat rychleji a nové kolekce mohou dorazit později než obvykle.



4 Je to problém pouze pro luxusní značky

Ne, zasahuje to všechny. Značky rychlé módy bojují, protože spoléhají na rychlé obrátky. Luxusní značky bojují, protože potřebují specifické vysoce kvalitní materiály. Levné značky bojují, protože jejich ziskové marže jsou již tak velmi tenké.



Otázky pro středně pokročilé



5 Proč módní značky prostě nepřejdou na jinou továrnu nebo zemi

Není to tak jednoduché. Továrny jsou často specializované. Přechod trvá měsíce auditování etických standardů, kontroly kvality a logistiky. Navíc mnoho zemí čelí stejným úzkým místům v oblasti pracovní síly a přepravy.



6 Co dělá rychlá móda, aby se vyrovnala se zátěžovým testem

Dělá několik věcí: objednává menší šarže častěji, používá více modelů na předobjednávku a snižuje slevy, aby ochránila své marže. Některé dokonce přepravují oblečení letecky místo po moři, což je rychlejší, ale mnohem dražší.



7 Jak vlastně dochází k nedostatku surovin

Bavlna je plodina – sucha nebo povodně mohou zničit sklizeň. Polyester se vyrábí z ropy – když ceny ropy prudce vzrostou, polyester zdraží. Obojí je také zasaženo logistikou; i když materiál existuje,