Când președintele american Donald Trump și președintele iranian Masoud Pezeshkian au semnat un acord de încetare a focului și de dezescaladare pe 60 de zile, pe 17 iunie, acest lucru a oferit companiilor de modă care se confruntau cu conflictul de luni de zile dintre SUA și Iran ceva apropiat de certitudine: o pauză, o șansă de a planifica și poate o oportunitate de a vedea cât de mult din daunele provocate de criza geopolitică puteau fi reparate.

Până acum, răspunsul este complicat. SUA este încă în război cu Iranul, încetarea focului este fragilă, iar atacurile reînnoite au amenințat deja destinderea pe măsură ce discuțiile continuă. Pentru industria modei, întrebarea nu este atât dacă lucrurile pot reveni la normal, ci ce înseamnă „normal" după o altă criză globală a punctelor de strangulare – de data aceasta implicând Strâmtoarea Hormuz și noi perturbări în jurul Mării Roșii.

Citește mai mult: Înțelegerea celui mai recent șoc al lanțului de aprovizionare al modei
De Jessica Binns

În întreaga industrie, răspunsurile au variat de la un brand la altul, iar schimbările sunt revelatoare: o dependență mai profundă de furnizorii de încredere, ipoteze mai lungi privind termenele de livrare, stocuri de siguranță selective pentru produsele de bază, mai multă atenție acordată expunerii la transport și o înțelegere mai clară că reziliența nu înseamnă doar a avea mai multe opțiuni – ci a ști care opțiuni vor rezista cu adevărat sub presiune.

Controlul devine asigurare

Perturbarea a scos la iveală atât punctele forte, cât și limitele modelului integrat vertical la Parker Clay, o companie B Corp din California care produce genți de piele sustenabile, rucsacuri și portofele în Etiopia. Brandul deține și operează propria fabrică din Addis Ababa și se aprovizionează cu piele de granulație integrală de la furnizori locali etiopieni, ceea ce îi protejează aprovizionarea și producția de o mare parte a tulburărilor. Cu toate acestea, presiunea a apărut mai târziu, odată ce produsele finite au trebuit să fie expediate din regiune.

Pe măsură ce transportatorii au încetat să mai folosească Marea Roșie și au redirecționat rutele pe lângă Capul Bunei Speranțe, timpii de tranzit către SUA și Europa s-au prelungit cu câteva săptămâni, în timp ce costurile de transport aerian au crescut. Parker Clay a devansat expedierile, a transportat pe cale aeriană articolele prioritare, a introdus marje de timp mai lungi și a crescut stocul de siguranță pentru stilurile de bază. Dar nu a fost nevoie să relocalizeze producția sau să se extindă în noi locații de aprovizionare, spune Brittany Bentley, co-fondatoarea și directorul creativ al companiei. Avantajul său a fost că brandul producea deja produse în apropierea materiilor prime.

„Cea mai mare lecție este că unde și cum faci lucrurile este cea mai bună asigurare a ta", spune Bentley. „A fi integrat vertical, aproape de materiile prime, a însemnat că un șoc global ne-a lovit într-o singură verigă – transportul – în loc de fiecare verigă."

Această distincție este esențială pentru modul în care industria modei trăiește criza. Strâmtoarea Hormuz nu este, într-un sens simplu de rută, o rută majoră de aprovizionare cu articole de îmbrăcăminte pentru piața americană – Asia domină producția de confecții, iar multe transporturi nu trec direct prin această cale navigabilă. Cu toate acestea, impactul este resimțit prin sistemul mai larg: costurile de transport, prețurile combustibililor, asigurările, programele de expediere, prețurile furnizorilor, inputurile textile sintetice și costul deținerii de stocuri într-un moment în care tarifele, presiunile de conformitate și cererea mai slabă a consumatorilor presează deja marjele.

Dr. Sheng Lu, director al studiilor de modă și îmbrăcăminte la Universitatea din Delaware, a analizat transcrieri ale apelurilor privind veniturile de la aproximativ 30 de mari companii americane de modă începând cu luna mai. Acestea sugerează că cei mai mari jucători din industrie nu lansează un nou val de relocări ale aprovizionării ca răspuns la Hormuz, spune el. În schimb, tratează perturbarea geopolitică ca pe unul dintre mai multe riscuri externe de gestionat, alături de tarife, inflație, costuri de transport, incertitudine macroeconomică și cererea în schimbare a consumatorilor.

„Criza în curs de la Hormuz accelerează strategiile de diversificare existente, mai degrabă decât să schimbe fundamental strategiile de aprovizionare ale companiilor de modă", spune Lu. Cele mai multe mari companii americane de modă au petrecut deja ultimii câțiva ani reducându-și dependența de o singură țară de aprovizionare, oferindu-le o mai mare flexibilitate operațională atunci când apar noi perturbări. El notează că, în rapoartele recente către investitorii și acționarii de pe Wall Street, companiile s-au concentrat mai mult pe controlul stocurilor, primirea produselor, programele de livrare și ajustările sortimentelor decât pe schimbările de furnizori legate direct de conflict.

Pentru unele branduri, criza nu a declanșat o revizuire completă, ci mai degrabă o înăsprire a strategiilor de planificare care erau deja sub presiune. Lawson Glidden, președintele Minus33 Merino Wool – o companie de echipamente din lână merinos deținută de familie, de a cincea generație, cu sediul în New Hampshire – spune că firma nu a făcut schimbări pe termen lung în lanțul de aprovizionare din cauza conflictului. Cu toate acestea, furnizorii au crescut prețurile și s-au confruntat cu lipsuri de energie care au afectat livrările, iar încetarea focului nu a inversat aceste creșteri.

„Mă îngrijorează că inflația de obicei merge doar într-o singură direcție, așa că majorările de prețuri probabil au venit pentru a rămâne", spune Glidden. Compania lucrează pentru a face lanțul său de aprovizionare „robust și redundant", cu suficiente planuri de rezervă, dar el notează că starea generală de spirit devine mai precaută. Fiecare perturbare majoră împinge companiile să joace la sigur, făcând industria mai puțin dispusă să-și asume riscuri. „De fiecare dată, tot mai mulți oameni își strâng cureaua, ducând la mai puține locuri de muncă și mai puțină inovație decât anul precedent", spune el.

Flex Suits, cu sediul în Los Angeles, un retailer online de îmbrăcăminte bărbătească care se aprovizionează din Turcia și China, a făcut ajustări mai tactice. Fondatorul Farnam Elyasof spune că firma și-a diversificat permanent rutele de transport și acum rezervă spațiu de marfă pe mai mulți transportatori și în mai multe porturi. De asemenea, păstrează un stoc de siguranță ușor mai mare de țesături de bază, deși transportul aerian de urgență – o linie de salvare critică în cele mai grele săptămâni de perturbare – a fost abandonat deoarece este prea scump de menținut. Furnizorii înșiși devin, de asemenea, mai precauți în ceea ce privește blocarea prețurilor cu luni înainte, adaugă Elyasof, creând un alt strat de incertitudine pentru cumpărătorii care încearcă deja să prevadă costurile de transport, tarife și stocuri.

Compania se bazează mai mult pe Turcia ca opțiune de near-shoring pentru comenzile destinate Europei și își răspândește comenzile din China către mai multe fabrici, astfel încât nicio singură perturbare să nu poată opri un întreg sezon. Dar Elyasof spune că importatorii mai mici rămân deosebit de vulnerabili, deoarece companiile mari sunt mai bine echipate pentru a absorbi costurile de transport de urgență care ar șterge profiturile unui brand emergent.

Când diversificarea înseamnă consolidare

Conflictul dintre valoarea diversificării și costul menținerii acesteia este una dintre lecțiile mai surprinzătoare ale crizei în curs. Datele de la Katana, o platformă cloud de inventar utilizată de peste 1.500 de branduri mici și mijlocii din întreaga lume, sugerează că multe companii de modă s-au deplasat în direcția opusă față de ceea ce ar sugera sfaturile convenționale privind reziliența. Potrivit Katana, 51% dintre clienții săi branduri de modă și-au redus numărul de furnizori în timpul conflictului, în timp ce 34% l-au crescut. O scurtă creștere a numărului de noi furnizori în martie, după începerea conflictului pe 28 februarie, s-a inversat rapid; până în aprilie și mai, numărul de furnizori revenise la nivelurile anterioare, multe noi relații înlocuindu-le pe cele vechi, mai degrabă decât adăugându-se la ele.

În timp ce presupunerea comună este că perturbarea dezvăluie un singur punct slab – o fabrică se oprește și una de rezervă intervine – șocurile sistemice nu sunt atât de ușor de rezolvat, spune Ben Hussey, co-CEO al Katana. În datele privind comenzile de achiziție ale companiei, brandurile de îmbrăcăminte au plasat cu 23% mai multe comenzi către furnizorii existenți în cele două săptămâni de la prima închidere a strâmtorii.

„Acesta este un comportament de consolidare, nu de diversificare", spune Hussey. „Când te confrunți cu o criză reală, suni furnizorul în care ai încredere, nu pe cel pe care plănuiai să-l aduci la bord."

A avea relații profunde poate fi un avantaj strategic sau poate ascunde riscuri. Hussey spune că pericolul apare atunci când brandurile confundă legăturile strânse cu adevărata reziliență. „Dacă toți furnizorii tăi de încredere se aprovizionează din același coridor perturbat, nu ai reziliență – ai un singur punct de eșec cu relații bune", spune el.

Potrivit lui Hussey, diferența cheie s-a redus la vizibilitate. Brandurile care au gestionat cel mai bine perturbarea știau exact ce stocuri aveau, ce era în tranzit, de unde provenea și cum arăta cererea angajată pentru următoarele 90 de zile. Pentru companiile care încă jonglează cu datele Shopify, sistemele de depozit și foile de calcul en-gros, problema nu era doar expunerea – ci cât timp le lua să o înțeleagă.

Presiunea se manifestă și în disponibilitatea materialelor. Până în mai, datele clienților Katana arătau că 2,8% dintre comenzile brandurilor de modă se confruntau cu lipsuri de materiale la momentul comenzii – de aproximativ 90 de ori mai mult decât cu doi ani mai devreme. Hussey spune că situația de la Hormuz a agravat o problemă existentă: după ciclul de suprastocare post-pandemic, multe branduri reduseseră deja tampoanele de stocuri. Tarifele au crescut costul deținerii de stocuri, în timp ce incertitudinea a făcut planificarea cererii mai dificilă.

„Hormuz a fost un accelerator pentru un foc care ardea deja", spune el.

Costul de a greși

Acest foc nu se limitează la transport. Paul Brinkman, președintele firmei de consultanță în aprovizionare strategică Trans-Solutions, spune că Hormuz este în principal un punct de strangulare energetic, ceea ce înseamnă că expunerea modei este mai indirectă, dar totuși semnificativă. Poliesterul, nailonul și spandexul sunt fabricate din petrol, iar materialele sintetice reprezintă încă o mare parte din materiile prime ale modei. Astfel, o perturbare în jurul Hormuzului poate crește costul de a face un articol de îmbrăcăminte, nu doar de a-l transporta.

Aceasta creează o problemă de marjă care poate dura mai mult decât criza imediată de transport. Brandurile ar putea răspunde prin supracomandare sau deținerea mai multor stocuri, dar asta implică și riscuri – de la blocarea capitalului până la stocuri umflate și reduceri de preț luni mai târziu. „Brandurile ar putea fi rănite de două ori", spune Brinkman, „o dată de perturbare, o dată de propria lor corectare excesivă a acesteia."

Strategia emergentă de inventar este, așadar, mai măsurată decât simpla revenire la o abordare „pentru orice eventualitate". Brinkman spune că brandurile păstrează stocuri tampon pentru articolele de bază, menținând în același timp articolele de trend cu mișcare rapidă sub o disciplină mai strictă de tip „just-in-time". FlexSuits adoptă o abordare similară cu țesăturile de bază. Parker Clay a crescut stocul de siguranță pentru stilurile de bază fără a bloca prea mult capital în stocuri. În fiecare caz, logica nu este de a transporta mai mult din orice, ci de a fi mai intenționat cu privire la locul unde pariul pe stocuri merită riscul.

„Brandurile ar putea fi rănite de două ori: o dată de perturbare, o dată de propria lor corectare excesivă a acesteia."

Această schimbare reflectă o transformare mai largă în modul în care sunt luate deciziile de aprovizionare. Lu spune că companiile americane de modă nu se mai întreabă doar care țară oferă cel mai bun preț FOB (free on board). În schimb, întrebarea este care rețea de aprovizionare oferă cel mai bun echilibru între cost, viteză, reziliență, flexibilitate, conformitate și gestionare a riscurilor.

Cea mai recentă criză a făcut acest calcul mai urgent, deoarece presiunile asupra lanțului de aprovizionare nu mai vin una câte una. Tarifele, aplicarea legislației privind munca forțată, volatilitatea transporturilor, instabilitatea geopolitică și cererea slabă a consumatorilor se suprapun din ce în ce mai mult. Ceea ce ar fi putut fi tratat odată ca probleme operaționale separate a devenit un mediu de planificare mai permanent. Încetarea focului poate rezista, transportul poate continua să se redreseze, iar unele măsuri de urgență pot fi retrase, dar puține companii planifică de parcă volatilitatea însăși va dispărea.

Aceasta are, de asemenea, implicații contractuale și juridice. Nathaniel J. Halvorson, partener în cadrul departamentului de practică comercială internațională al Baker McKenzie, spune că companiile ar trebui să își identifice primele trei apeluri înainte de următoarea criză, să înțeleagă pragul de cost la care mutarea producției devine viabilă și să revizuiască contractele mai vechi pentru a include mai multă flexibilitate. „Noul punct de referință este volatilitatea geopolitică persistentă", spune el. El spune: „Aceasta nu este o perturbare temporară, iar stabilitatea comercială pe termen lung nu se va întoarce."

Aici este locul unde criza poate avea cel mai durabil impact. În loc să facă o schimbare dramatică de la aprovizionarea globală sau să îmbrățișeze pe deplin redundanța, industria și-a reevaluat în liniște riscurile: care furnizori sunt cei mai importanți, care produse au nevoie de tampoane, care costuri sunt temporare și care au venit pentru a rămâne și cât de repede poate o companie să identifice și să răspundă la schimbări.

În acest sens, cea mai recentă perturbare nu este o pauză unică – este un alt test de stres pentru ipotezele lanțului de aprovizionare al modei. A scos la iveală limitele de a avea o rază largă de acțiune fără o vizibilitate clară, eficiență fără flexibilitate și aprovizionare cu costuri reduse care nu ține cont pe deplin de costul de a greși. Pentru branduri, lecția nu este doar să adauge mai mulți furnizori, să dețină mai multe stocuri sau să redirecționeze mai repede. Este să înțeleagă unde afacerea este vulnerabilă înainte ca următoarea perturbare să o dezvăluie.

„Slăbiciunea reală nu este un singur punct de strangulare precum Strâmtoarea Hormuz", spune Glidden. „Este că multe branduri de îmbrăcăminte și-au construit afacerile în jurul a tot ceea ce merge bine, tot timpul."

Întrebări frecvente
Iată o listă de întrebări frecvente despre testul de stres cu care se confruntă lanțul de aprovizionare al modei, scrise într-un ton natural, cu răspunsuri clare



Întrebări pentru nivel începător



1 Ce înseamnă că lanțul de aprovizionare al modei este supus unui test de stres

Înseamnă că întregul sistem care produce și livrează haine – de la cultivarea bumbacului până la expedierea blugilor într-un magazin – se confruntă cu probleme uriașe simultane. Aceste probleme împing sistemul la punctul de rupere.



2 De ce se întâmplă acest lucru acum

Câteva motive mari: pandemia a spulberat programele normale de producție, costurile de transport au explodat, există lipsuri majore de materii prime și este greu de găsit forță de muncă în fabrici și porturi. În plus, vremea extremă afectează recoltele.



3 Cum mă afectează acest lucru pe mine, ca și cumpărător de haine

Veți vedea probabil prețuri mai mari, o varietate mai mică pe rafturi și timpi de așteptare mai lungi pentru comenzile online. Articolele voastre preferate s-ar putea epuiza mai repede, iar noile colecții pot ajunge mai târziu decât de obicei.



4 Este aceasta doar o problemă pentru brandurile de lux

Nu, lovește pe toată lumea. Brandurile de modă rapidă se luptă pentru că se bazează pe timpi de răspuns rapid. Brandurile de lux se luptă pentru că au nevoie de materiale specifice de înaltă calitate. Brandurile cu buget redus se luptă pentru că marjele lor de profit sunt deja foarte mici.



Întrebări pentru nivel intermediar



5 De ce nu pot brandurile de modă să treacă pur și simplu la o altă fabrică sau țară

Nu este atât de simplu. Fabricile sunt adesea specializate. Schimbarea necesită luni de auditare pentru standarde etice, control al calității și logistică. În plus, multe țări se confruntă toate cu aceleași blocaje în ceea ce privește forța de muncă și transportul.



6 Ce face moda rapidă pentru a face față testului de stres

Fac câteva lucruri: comandă loturi mai mici mai frecvent, folosesc mai multe modele de precomandă și reduc discounturile pentru a-și proteja marjele. Unele chiar expediază haine pe cale aeriană în loc de mare, ceea ce este mai rapid, dar costă mult mai mult.



7 Cum se produce de fapt lipsa de materii prime

Bumbacul este o cultură – secetele sau inundațiile pot distruge recoltele. Poliesterul este fabricat din petrol – când prețurile petrolului cresc, poliesterul devine scump. Ambele sunt, de asemenea, afectate de logistică; chiar dacă materialul există,