Kun Yhdysvaltain presidentti Donald Trump ja Iranin presidentti Masoud Pezeshkian allekirjoittivat 60 päivän tulitauko- ja eskalaation vähentämissopimuksen 17. kesäkuuta, se antoi kuukausia kestäneen Yhdysvaltain ja Iranin konfliktin kanssa tekemisissä oleville muotialan yrityksille jotakin lähellä varmuutta: tauon, mahdollisuuden suunnitella ja ehkä tilaisuuden nähdä, kuinka paljon geopoliittisen kriisin aiheuttamista vahingoista voidaan korjata.

Toistaiseksi vastaus on monimutkainen. Yhdysvallat on edelleen sodassa Iranin kanssa, tulitauko on hauras, ja uudet iskut ovat jo uhkanneet liennytystä neuvottelujen jatkuessa. Muotiteollisuudelle kysymys ei ole niinkään siitä, voivatko asiat palata normaaliksi, vaan siitä, mitä "normaali" edes tarkoittaa toisen maailmanlaajuisen pullonkaulakriisin jälkeen – tällä kertaa mukana ovat Hormuzinsalmi ja uudet häiriöt Punaisellamerellä.

Lue lisää: Muodin uusimman toimitusketjushokin ymmärtäminen
Kirjoittanut Jessica Binns

Koko teollisuudessa vastaukset ovat vaihdelleet brändistä toiseen, ja muutokset ovat paljastavia: syvempi luottamus luotettuihin toimittajiin, pidemmät läpimenoaikaoletukset, valikoiva varmuusvarasto ydintuotteissa, enemmän huomiota rahtialtistukseen ja selkeämpi ymmärrys siitä, että joustavuus ei tarkoita vain useampien vaihtoehtojen olemassaoloa – vaan sitä, että tietää, mitkä vaihtoehdot todella kestävät paineen alla.

Hallinnasta tulee vakuutus

Häiriö paljasti sekä vertikaalisesti integroidun mallin vahvuudet että rajat Parker Claylla, Kalifornian B Corp -yrityksellä, joka valmistaa kestäviä nahkalaukkuja, reppuja ja lompakoita Etiopiassa. Brändi omistaa ja pyörittää omaa tehdastaan Addis Abebassa ja hankkii täysjyvänahkaa paikallisilta etiopialaisilta toimittajilta, mikä suojaa sen hankintaa ja tuotantoa suurelta osalta myllerrystä. Paine tuli kuitenkin myöhemmin, kun valmiit tuotteet piti lähettää pois alueelta.

Kun rahdinkuljettajat lopettivat Punaisenmeren käytön ja ohjasivat reitit Hyväntoivonniemen kautta, kuljetusajat Yhdysvaltoihin ja Eurooppaan pitenivät useilla viikoilla, kun taas lentorahtikustannukset nousivat. Parker Clay siirsi lähetyksiä eteenpäin, lähetti prioriteettituotteita lentorahtina, rakensi pidempiä läpimenoaikapuskureita ja lisäsi varmuusvarastoa ydintyyleissä. Mutta sen ei tarvinnut siirtää tuotantoa takaisin kotimaahan tai laajentaa uusiin hankintapaikkoihin, sanoo Brittany Bentley, yrityksen perustajaosakas ja luova johtaja. Sen etu oli, että brändi valmisti jo tuotteita lähellä raaka-aineitaan.

"Suurin opetus on, että se, missä ja miten teet asioita, on paras vakuutuksesi", Bentley sanoo. "Vertikaalinen integraatio lähellä raaka-aineitamme tarkoitti, että maailmanlaajuinen shokki osui meihin yhdessä lenkissä – lähetyksissä – sen sijaan, että se olisi osunut jokaiseen lenkkiin."

Tämä ero on avainasemassa siinä, miten muotiteollisuus kokee kriisin. Hormuzinsalmi ei ole yksinkertaisessa kaistakohtaisessa mielessä merkittävä vaatteiden hankintareitti Yhdysvaltain markkinoille – Aasia hallitsee vaatteiden valmistusta, ja monet lähetykset eivät kulje suoraan vesiväylän läpi. Vaikutus tuntuu kuitenkin laajemman järjestelmän kautta: rahtikustannukset, polttoainehinnat, vakuutukset, lähetysaikataulut, toimittajien hinnoittelu, synteettiset tekstiilipanokset ja varastonhallinnan kustannukset aikana, jolloin tullit, vaatimustenmukaisuuspaineet ja heikompi kulutuskysyntä jo puristavat katteita.

Tohtori Sheng Lu, Delawaren yliopiston muodin ja vaatetuksen opintojen johtaja, analysoi noin 30 suuren yhdysvaltalaisen muotialan yrityksen tuloslaskelmapuheluiden transkriptioita toukokuusta alkaen. Ne viittaavat siihen, että alan suurimmat toimijat eivät käynnistä toista hankintojen siirtoaaltoa vastauksena Hormuziin, hän sanoo. Sen sijaan ne käsittelevät geopoliittista häiriötä yhtenä useista ulkoisista riskeistä, joita hallitaan tullien, inflaation, rahtikustannusten, makrotaloudellisen epävarmuuden ja muuttuvan kulutuskysynnän rinnalla.

"Jatkuva Hormuzin kriisi nopeuttaa olemassa olevia monipuolistamisstrategioita sen sijaan, että se muuttaisi perusteellisesti muotialan yritysten hankintastrategioita", Lu sanoo. Useimmat suuret amerikkalaiset muotialan yritykset ovat jo viime vuosina vähentäneet riippuvuuttaan yhdestä hankintamaasta, mikä antaa niille enemmän toiminnallista joustavuutta uusien häiriöiden ilmaantuessa. Hän huomauttaa, että viimeaikaisissa raporteissa Wall Streetin sijoittajille ja osakkeenomistajille yritykset keskittyivät enemmän varastonhallintaan, tuotteiden vastaanottoon, toimitusaikatauluihin ja valikoiman säätöihin kuin suoraan konfliktiin liittyviin toimittajamuutoksiin.

Joillekin brändeille kriisi ei ole aiheuttanut täydellistä uudistusta, vaan pikemminkin jo paineen alla olleiden suunnittelustrategioiden kiristämistä. Lawson Glidden, Minus33 Merino Woolin – viidennen sukupolven perheomisteisen merinovillavarustajan New Hampshiressa – toimitusjohtaja, sanoo, että yritys ei ole tehnyt pitkäaikaisia toimitusketjun muutoksia konfliktin vuoksi. Toimittajat ovat kuitenkin nostaneet hintoja ja kohdanneet energiapulaa, joka on vaikuttanut toimituksiin, eikä tulitauko ole kääntänyt näitä korotuksia.

"Pelkään, että inflaatio menee yleensä vain yhteen suuntaan, joten hinnankorotukset ovat todennäköisesti pysyviä", Glidden sanoo. Yritys pyrkii tekemään toimitusketjustaan "vankan ja redundantin" riittävillä varasuunnitelmilla, mutta hän huomauttaa, että yleinen tunnelma on tulossa varovaisemmaksi. Jokainen suuri häiriö saa yritykset pelaamaan varman päälle, mikä tekee alasta vähemmän halukkaan ottamaan riskejä. "Joka kerta yhä useammat kiristävät vyötään, mikä johtaa vähempiin työpaikkoihin ja vähempään innovaatioon kuin edellisenä vuonna", hän sanoo.

Los Angelesissa toimiva Flex Suits, verkossa toimiva miestenvaatteiden vähittäismyyjä, joka hankkii tuotteita Turkista ja Kiinasta, on tehnyt taktisempia säätöjä. Perustaja Farnam Elyasof sanoo, että yritys on pysyvästi monipuolistanut lähetysreittejään ja varaa nyt rahtitilaa useilta rahdinkuljettajilta ja satamista. Se pitää myös hieman enemmän varmuusvarastoa ydinkankaista, vaikka hätälentorahti – kriittinen pelastusreitti häiriön pahimpina viikkoina – on lopetettu, koska sen ylläpito on liian kallista. Elyasof lisää, että toimittajat itse ovat myös tulossa varovaisemmiksi hintojen lukitsemisessa kuukausia etukäteen, mikä luo toisen epävarmuustason ostajille, jotka jo yrittävät ennustaa rahti-, tulli- ja varastokustannuksia.

Yritys luottaa enemmän Turkkiin lähellä hankintavaihtoehtona Eurooppaan meneville tilauksille ja jakaa Kiinan tilauksia useammille tehtaille, jotta mikään yksittäinen häiriö ei voi pysäyttää kokonaista kautta. Mutta Elyasof sanoo, että pienemmät maahantuojat ovat edelleen erityisen haavoittuvia, koska suuret yritykset pystyvät paremmin imemään hätärahtikustannukset, jotka pyyhkisivät pois nousevan brändin voitot.

Kun monipuolistaminen tarkoittaa keskittymistä

Ristiriita monipuolistamisen arvon ja sen ylläpitämisen kustannusten välillä on yksi yllättävimmistä opeista jatkuvasta kriisistä. Katana-pilvivarastoalustan, jota käyttää yli 1 500 pientä ja keskisuurta brändiä maailmanlaajuisesti, tiedot viittaavat siihen, että monet muotialan yritykset liikkuivat päinvastaiseen suuntaan kuin mitä tavanomainen neuvo joustavuudesta saattaisi ehdottaa. Katanan mukaan 51 % sen muotibrändiasiakkaista vähensi toimittajiensa määrää konfliktin aikana, kun taas 34 % lisäsi sitä. Lyhyt uusien toimittajien nousu maaliskuussa, konfliktin alettua 28. helmikuuta, kääntyi nopeasti; huhti-toukokuussa toimittajamäärät palasivat aiemmille tasoille, ja monet uudet suhteet korvasivat vanhoja sen sijaan, että ne olisivat lisänneet niitä.

Vaikka yleinen oletus on, että häiriö paljastaa yhden heikon kohdan – yksi tehdas menee alas ja varasuunnitelma astuu kuvaan – systeemisiä shokkeja ei ole niin helppo ratkaista, sanoo Ben Hussey, Katanan toinen toimitusjohtaja. Yrityksen ostotilaustiedoissa vaatebrändit tekivät 23 % enemmän tilauksia olemassa olevilta toimittajilta kahden viikon aikana salmen ensimmäisen sulkeutumisen jälkeen.

"Se on keskittymiskäyttäytymistä, ei monipuolistamista", Hussey sanoo. "Kun käsittelet todellista kriisiä, soitat sille toimittajalle, johon luotat, et sille, jonka olet suunnitellut ottavasi mukaan."

Syvät suhteet voivat olla strateginen etu tai piilottaa riskejä. Hussey sanoo, että vaara syntyy, kun brändit sekoittavat läheiset siteet todelliseen joustavuuteen. "Jos kaikki luotetut toimittajasi hankkivat samalta häiriintyneeltä reitiltä, sinulla ei ole joustavuutta.""Jos kaikki luotetut toimittajasi hankkivat samalta häiriintyneeltä käytävältä, sinulla ei ole joustavuutta – sinulla on yksi vikakohta hyvillä suhteilla", hän sanoo.

Husseyn mukaan keskeinen ero oli näkyvyys. Brändit, jotka selviytyivät häiriöstä parhaiten, tiesivät tarkalleen, mitä varastoa heillä oli, mikä oli kuljetuksessa, mistä se oli tulossa ja miltä sitoutunut kysyntä näytti seuraavien 90 päivän aikana. Yrityksille, jotka yhä tasapainottelivat Shopify-tietojen, varastojärjestelmien ja tukkumyynnin laskentataulukoiden kanssa, ongelma ei ollut pelkästään altistuminen – vaan se, kuinka kauan sen ymmärtäminen kesti.

Paine näkyy myös materiaalien saatavuudessa. Toukokuuhun mennessä Katanan asiakastiedot osoittivat, että 2,8 % muotibrändien tilauksista kohtasi materiaalipulaa tilaushetkellä – noin 90 kertaa enemmän kuin kaksi vuotta aiemmin. Hussey sanoo, että Hormuz-tilanne pahensi olemassa olevaa ongelmaa: pandemian jälkeisen ylivarastosyklin jälkeen monet brändit olivat jo vähentäneet varastopuskureita. Tullit nostivat varastonhallinnan kustannuksia, kun taas epävarmuus teki kysynnän suunnittelusta vaikeampaa.

"Hormuz oli kiihdytin tuleen, joka jo paloi", hän sanoo.

Väärässä olemisen hinta

Tämä tuli ei rajoitu lähetyksiin. Paul Brinkman, strategisen hankintakonsultointiyritys Trans-Solutionsin toimitusjohtaja, sanoo, että Hormuz on pääasiassa energian pullonkaula, mikä tarkoittaa, että muodin altistuminen on epäsuorempaa mutta silti merkittävää. Polyesteri, nailon ja spandex valmistetaan öljystä, ja synteettiset materiaalit muodostavat edelleen suuren osan muodin raaka-aineista. Joten Hormuzin ympärillä oleva häiriö voi nostaa vaatteen valmistuskustannuksia, ei vain sen siirtämistä.

Tämä luo katemarginaaliongelman, joka voi kestää pidempään kuin välitön lähetyskriisi. Brändit saattavat vastata tilaamalla liikaa tai pitämällä enemmän varastoa, mutta se sisältää myös riskejä – pääoman sitomisesta paisuneeseen varastoon ja alennusmyynteihin kuukausia myöhemmin. "Brändit voivat saada kaksi arpea", Brinkman sanoo, "kerran häiriöstä, kerran omasta ylikorjauksestaan siihen."

Syntyvä varastostrategia on siksi harkitumpi kuin pelkkä paluu "varmuuden vuoksi" -lähestymistapaan. Brinkman sanoo, että brändit pitävät puskurivarastoa ydintuotteissa samalla kun pitävät nopeasti liikkuvat trendituotteet tiukemmassa juuri oikeaan aikaan -kurissa. FlexSuits noudattaa samanlaista lähestymistapaa ydinkankaiden kanssa. Parker Clay on lisännyt varmuusvarastoa ydintyyleissä sitomatta liikaa käteistä varastoon. Jokaisessa tapauksessa logiikka ei ole kantaa enemmän kaikkea, vaan olla tarkoituksellisempi siitä, missä varastopanos on riskin arvoinen.

"Brändit voivat saada kaksi arpea: kerran häiriöstä, kerran omasta ylikorjauksestaan siihen."

Tämä muutos heijastaa laajempaa muutosta siinä, miten hankintapäätöksiä tehdään. Lu sanoo, että yhdysvaltalaiset muotialan yritykset eivät enää kysy vain, mikä maa tarjoaa parhaan FOB-hinnan (free on board). Sen sijaan kysymys on, mikä hankintaverkosto tarjoaa parhaan tasapainon kustannusten, nopeuden, joustavuuden, vaatimustenmukaisuuden ja riskienhallinnan välillä.

Viimeisin kriisi on tehnyt tästä laskelmasta kiireellisemmän, koska toimitusketjun paineet eivät enää tule yksi kerrallaan. Tullit, pakkotyön valvonta, rahtivolatiliteetti, geopoliittinen epävakaus ja heikko kulutuskysyntä ovat yhä enemmän päällekkäisiä. Se, mitä aiemmin olisi saatettu käsitellä erillisinä operatiivisina kysymyksinä, on muuttunut pysyvämmäksi suunnitteluympäristöksi. Tulitauko saattaa pitää, lähetykset voivat jatkaa elpymistä ja joitakin hätätoimenpiteitä voidaan purkaa, mutta harvat yritykset suunnittelevat ikään kuin volatiliteetti itsessään katoaisi.

Sillä on myös sopimus- ja oikeudellisia vaikutuksia. Nathaniel J. Halvorson, Baker McKenzien kansainvälisen kaupan käytännön osakas, sanoo, että yritysten tulisi tunnistaa kolme ensimmäistä puheluaan ennen seuraavan kriisin iskemistä, ymmärtää kustannuskynnys, jolla tuotannon siirtäminen tulee kannattavaksi, ja tarkistaa vanhempia sopimuksia lisäjoustavuuden rakentamiseksi. "Uusi perustaso on jatkuva geopoliittinen volatiliteetti", hän sanoo.Hän sanoo: "Tämä ei ole väliaikainen häiriö, eikä pitkäaikainen kaupan vakaus ole palaamassa."

Tässä kriisillä saattaa olla pysyvin vaikutus. Sen sijaan, että tehtäisiin dramaattinen siirtymä pois maailmanlaajuisesta hankinnasta tai omaksuttaisiin täysin redundanssi, teollisuus on hiljaa arvioinut uudelleen riskejään: mitkä toimittajat ovat tärkeimpiä, mitkä tuotteet tarvitsevat puskureita, mitkä kustannukset ovat väliaikaisia ja mitkä pysyviä, ja kuinka nopeasti yritys voi havaita ja reagoida muutoksiin.

Tässä mielessä viimeisin häiriö ei ole kertaluonteinen katkos – se on toinen stressitesti muodin toimitusketjun oletuksille. Se paljasti laajan kattavuuden rajat ilman selkeää näkyvyyttä, tehokkuuden ilman joustavuutta ja matalakustannuksisen hankinnan, joka ei täysin ota huomioon väärässä olemisen kustannuksia. Brändeille opetus ei ole vain lisätä toimittajia, pitää enemmän varastoa tai ohjata reittejä nopeammin. Se on ymmärtää, missä liiketoiminta on haavoittuvaista ennen kuin seuraava häiriö paljastaa sen.

"Todellinen heikkous ei ole yksittäinen pullonkaula, kuten Hormuzinsalmi", sanoo Glidden. "Se on, että monet vaatebrändit ovat rakentaneet liiketoimintansa sen varaan, että kaikki menee oikein, koko ajan."

Usein kysytyt kysymykset
Tässä on luettelo usein kysytyistä kysymyksistä muodin toimitusketjun stressitestistä, kirjoitettu luonnolliseen sävyyn selkeine vastauksineen



Aloittelijatason kysymykset



1 Mitä tarkoittaa, että muodin toimitusketju on stressitestissä

Se tarkoittaa, että koko järjestelmä, joka valmistaa ja toimittaa vaatteet – puuvillan kasvatuksesta farkkujen lähettämiseen kauppaan – kohtaa valtavia samanaikaisia ongelmia Nämä ongelmat painavat järjestelmää sen murtumispisteeseen



2 Miksi tämä tapahtuu juuri nyt

Muutamia suuria syitä pandemia mursi normaalit tuotantoaikataulut lähetyskustannukset nousivat pilviin on merkittäviä raaka-ainepulaa ja työvoimaa on vaikea löytää tehtaisiin ja satamiin Lisäksi äärimmäiset sääilmiöt heikentävät satoja



3 Miten tämä vaikuttaa ostamiini vaatteisiin

Näet todennäköisesti korkeampia hintoja vähemmän valikoimaa hyllyillä ja pidempiä odotusaikoja verkkotilauksille Suosikkituotteesi saattavat myydä loppuun nopeammin ja uudet kokoelmat voivat saapua tavallista myöhemmin



4 Onko tämä ongelma vain luksusbrändeille

Ei se koskee kaikkia Pikamuotibrändit kamppailevat koska ne luottavat nopeisiin läpimenoaikoihin Luksusbrändit kamppailevat koska ne tarvitsevat tiettyjä korkealaatuisia materiaaleja Budjettibrändit kamppailevat koska niiden voittomarginaalit ovat jo erittäin ohuet



Keskitasoiset kysymykset



5 Miksi muotibrändit eivät vain vaihda toiseen tehtaaseen tai maahan

Se ei ole niin yksinkertaista Tehtaat ovat usein erikoistuneita Vaihtaminen vie kuukausia eettisten standardien laadunvalvonnan ja logistiikan auditoimiseen Lisäksi monet maat kohtaavat samoja työvoima- ja lähetyspullonkauloja



6 Mitä pikamuoti tekee selviytyäkseen stressitestistä

Ne tekevät muutamia asioita tilaavat pienempiä eriä useammin käyttävät enemmän ennakkotilausmalleja ja vähentävät alennuksia suojellakseen marginaalejaan Jotkut jopa lähettävät vaatteita lentorahtina merirahdin sijaan mikä on nopeampaa mutta maksaa paljon enemmän



7 Miten raaka-ainepula oikein tapahtuu

Puuvilla on sato – kuivuus tai tulvat voivat tuhota satovuodet Polyesteri valmistetaan öljystä – kun öljyn hinta nousee polyesteri kallistuu Molempiin vaikuttaa myös logistiikka vaikka materiaalia olisikin olemassa