Die Lieferkette der Modebranche steht vor einem großen Stresstest.

Als US-Präsident Donald Trump und der iranische Präsident Masoud Pezeshkian am 17. Juni ein 60-tägiges Waffenstillstands- und Deeskalationsabkommen unterzeichneten, gab dies Modeunternehmen, die mit dem monatelangen US-Iran-Konflikt zu kämpfen hatten, etwas, das der Gewissheit nahekommt: eine Pause, eine Chance zu planen und vielleicht eine Gelegenheit zu sehen, wie viel von den Schäden der geopolitischen Krise rückgängig gemacht werden könnte.

Bislang ist die Antwort kompliziert. Die USA befinden sich noch immer im Krieg mit dem Iran, der Waffenstillstand ist brüchig, und erneute Angriffe haben die Entspannung bereits bedroht, während die Gespräche fortgesetzt werden. Für die Modeindustrie stellt sich weniger die Frage, ob die Dinge wieder normal werden können, sondern vielmehr, was "normal" nach einer weiteren globalen Engpasskrise überhaupt bedeutet – diesmal unter Beteiligung der Straße von Hormus und neuen Störungen im Roten Meer.

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Von Jessica Binns

In der gesamten Branche variierten die Reaktionen von Marke zu Marke, und die Veränderungen sind aufschlussreich: eine stärkere Abhängigkeit von vertrauenswürdigen Lieferanten, längere Vorlaufzeiten, selektive Sicherheitsbestände bei Kernprodukten, mehr Aufmerksamkeit für das Frachtrisiko und ein klareres Verständnis dafür, dass Resilienz nicht nur darin besteht, mehr Optionen zu haben – sondern zu wissen, welche Optionen unter Druck tatsächlich halten.

Kontrolle wird zur Versicherung

Die Störung offenbarte sowohl die Stärken als auch die Grenzen des vertikal integrierten Modells bei Parker Clay, einer kalifornischen B-Corp, die nachhaltige Ledertaschen, Rucksäcke und Geldbörsen in Äthiopien herstellt. Die Marke besitzt und betreibt ihre eigene Fabrik in Addis Abeba und bezieht Vollnarbenleder von lokalen äthiopischen Lieferanten, was ihre Beschaffung und Produktion vor einem Großteil der Turbulenzen schützt. Der Druck kam jedoch später, als die Fertigwaren aus der Region verschifft werden mussten.

Als die Reedereien die Nutzung des Roten Meeres einstellten und über das Kap der Guten Hoffnung umleiteten, verlängerten sich die Transitzeiten in die USA und nach Europa um mehrere Wochen, während die Luftfrachtkosten stiegen. Parker Clay zog Sendungen vor, ließ prioritäre Artikel per Luftfracht versenden, baute längere Vorlaufzeitpuffer ein und erhöhte die Sicherheitsbestände bei Kernkollektionen. Aber das Unternehmen musste keine Produktion zurückverlagern oder neue Beschaffungsstandorte erschließen, sagt Brittany Bentley, Mitbegründerin und Chief Creative Officer des Unternehmens. Sein Vorteil war, dass die Marke ihre Produkte bereits in der Nähe ihrer Rohstoffe herstellte.

"Die größte Lektion ist, dass der Ort und die Art und Weise, wie Sie Dinge herstellen, Ihre beste Versicherung sind", sagt Bentley. "Vertikal integriert und nahe an unseren Rohstoffen zu sein, bedeutete, dass ein globaler Schock uns nur an einem Glied traf – dem Versand – anstatt an jedem Glied."

Diese Unterscheidung ist entscheidend dafür, wie die Modeindustrie die Krise erlebt. Die Straße von Hormus ist, einfach betrachtet, keine wichtige Bekleidungsbeschaffungsroute für den US-Markt – Asien dominiert die Bekleidungsherstellung, und viele Sendungen passieren die Wasserstraße nicht direkt. Dennoch sind die Auswirkungen durch das gesamte System spürbar: Frachtkosten, Treibstoffpreise, Versicherungen, Schiffspläne, Lieferantenpreise, synthetische Textilrohstoffe und die Kosten für die Lagerhaltung zu einer Zeit, in der Zölle, Compliance-Druck und schwächere Verbrauchernachfrage die Margen bereits belasten.

Dr. Sheng Lu, Direktor für Mode- und Bekleidungsstudien an der University of Delaware, analysierte Transkripte von Gewinnmitteilungen von etwa 30 großen US-Modeunternehmen ab Mai. Sie deuten darauf hin, dass die größten Akteure der Branche als Reaktion auf Hormus keine weitere Welle von Standortverlagerungen einleiten, sagt er. Stattdessen behandeln sie die geopolitische Störung als eines von mehreren externen Risiken, die neben Zöllen, Inflation, Frachtkosten, makroökonomischer Unsicherheit und sich ändernder Verbrauchernachfrage gemanagt werden müssen.

"Die anhaltende Hormus-Krise beschleunigt bestehende Diversifizierungsstrategien, anstatt die Beschaffungsstrategien der Modeunternehmen grundlegend zu ändern", sagt Lu. Die meisten großen amerikanischen Modeunternehmen haben in den letzten Jahren bereits ihre Abhängigkeit von einem einzigen Beschaffungsland reduziert, was ihnen bei neuen Störungen mehr operative Flexibilität verschafft. Er stellt fest, dass sich die Unternehmen in aktuellen Berichten an Wall-Street-Investoren und Aktionäre mehr auf Bestandskontrolle, Wareneingänge, Lieferpläne und Sortimentsanpassungen konzentrierten als auf Lieferantenwechsel, die direkt mit dem Konflikt zusammenhängen.

Für einige Marken hat die Krise keine vollständige Überholung ausgelöst, sondern vielmehr eine Verschärfung der Planungsstrategien, die bereits unter Druck standen. Lawson Glidden, Präsident von Minus33 Merino Wool – einem in fünfter Generation familiengeführten Merinowoll-Ausrüster mit Sitz in New Hampshire – sagt, das Unternehmen habe aufgrund des Konflikts keine langfristigen Änderungen in der Lieferkette vorgenommen. Allerdings hätten Lieferanten die Preise erhöht und mit Energieengpässen zu kämpfen gehabt, die sich auf Lieferungen auswirkten, und der Waffenstillstand habe diese Erhöhungen nicht rückgängig gemacht.

"Ich mache mir Sorgen, dass die Inflation normalerweise nur in eine Richtung geht, also werden die Preiserhöhungen wahrscheinlich bleiben", sagt Glidden. Das Unternehmen arbeite daran, seine Lieferkette "robust und redundant" zu machen, mit genügend Backup-Plänen, aber er stellt fest, dass die allgemeine Stimmung vorsichtiger wird. Jede größere Störung zwinge Unternehmen dazu, auf Nummer sicher zu gehen, was die Branche weniger bereit mache, Risiken einzugehen. "Jedes Mal spannen mehr Leute den Gürtel enger, was zu weniger Arbeitsplätzen und weniger Innovation führt als im Jahr zuvor", sagt er.

Das in Los Angeles ansässige Unternehmen Flex Suits, ein Online-Herrenbekleidungshändler, der aus der Türkei und China bezieht, hat taktischere Anpassungen vorgenommen. Gründer Farnam Elyasof sagt, das Unternehmen habe seine Versandrouten dauerhaft diversifiziert und buche nun Frachtraum über mehrere Reedereien und Häfen. Es halte auch etwas mehr Sicherheitsbestand an Kernstoffen, obwohl die Notfall-Luftfracht – eine kritische Lebensader während der schlimmsten Wochen der Störung – eingestellt wurde, weil sie zu teuer zu unterhalten sei. Die Lieferanten selbst würden auch vorsichtiger, wenn es darum gehe, Preise Monate im Voraus festzulegen, fügt Elyasof hinzu, was eine weitere Unsicherheitsebene für Käufer schaffe, die bereits versuchten, Fracht-, Zoll- und Lagerkosten zu prognostizieren.

Das Unternehmen verlässt sich stärker auf die Türkei als Nearshoring-Option für Bestellungen, die nach Europa gehen, und verteilt seine China-Bestellungen auf mehr Fabriken, damit keine einzelne Störung eine ganze Saison zum Erliegen bringen kann. Aber Elyasof sagt, dass kleinere Importeure besonders anfällig bleiben, da große Unternehmen besser in der Lage sind, Notfall-Frachtkosten zu absorbieren, die die Gewinne einer aufstrebenden Marke zunichtemachen würden.

Wenn Diversifizierung Konsolidierung bedeutet

Der Konflikt zwischen dem Wert der Diversifizierung und den Kosten ihrer Aufrechterhaltung ist eine der überraschenderen Lehren aus der anhaltenden Krise. Daten von Katana, einer Cloud-Bestandsplattform, die von über 1.500 kleinen und mittleren Marken weltweit genutzt wird, deuten darauf hin, dass viele Modeunternehmen sich in die entgegengesetzte Richtung bewegt haben, als es die konventionelle Weisheit zur Resilienz nahelegen würde. Laut Katana reduzierten 51 % seiner Modekunden während des Konflikts die Anzahl ihrer Lieferanten, während 34 % sie erhöhten. Ein kurzer Anstieg neuer Lieferanten im März, nach Beginn des Konflikts am 28. Februar, kehrte sich schnell um; bis April und Mai waren die Lieferantenzahlen wieder auf früherem Niveau, wobei viele neue Beziehungen alte ersetzten, anstatt sie zu ergänzen.

Während die allgemeine Annahme ist, dass eine Störung einen einzigen Schwachpunkt offenbart – eine Fabrik fällt aus, und ein Backup springt ein –, sind systemische Schocks nicht so einfach zu lösen, sagt Ben Hussey, Co-CEO von Katana. In den Bestelldaten des Unternehmens gaben Bekleidungsmarken in den zwei Wochen nach der ersten Schließung der Meerenge 23 % mehr Bestellungen bei bestehenden Lieferanten auf.

"Das ist Konsolidierungsverhalten, nicht Diversifizierung", sagt Hussey. "Wenn Sie mit einer echten Krise umgehen, rufen Sie den Lieferanten an, dem Sie vertrauen, nicht den, den Sie an Bord holen wollten."

Tiefe Beziehungen zu haben, kann ein strategischer Vorteil sein oder Risiken verbergen. Hussey sagt, die Gefahr entstehe, wenn Marken enge Bindungen mit echter Resilienz verwechseln. "Wenn alle Ihre vertrauenswürdigen Lieferanten von derselben gestörten Route beziehen, haben Sie keine Resilienz." "Wenn alle Ihre vertrauenswürdigen Lieferanten von demselben gestörten Korridor beziehen, haben Sie keine Resilienz – Sie haben einen Single Point of Failure mit guten Beziehungen", sagt er.

Laut Hussey lag der entscheidende Unterschied in der Transparenz. Die Marken, die die Störung am besten bewältigten, wussten genau, welche Bestände sie hatten, was sich auf dem Transport befand, woher es kam und wie die gebundene Nachfrage für die nächsten 90 Tage aussah. Für Unternehmen, die immer noch mit Shopify-Daten, Lagersystemen und Großhandelstabellen jonglieren, war das Problem nicht nur das Risiko – es war die Zeit, die es dauerte, es zu verstehen.

Der Druck zeigt sich auch bei der Materialverfügbarkeit. Bis Mai zeigten die Kundendaten von Katana, dass 2,8 % der Bestellungen von Modemarken zum Zeitpunkt der Bestellung Materialengpässe aufwiesen – etwa 90-mal höher als zwei Jahre zuvor. Hussey sagt, die Hormus-Situation habe ein bestehendes Problem verschlimmert: Nach dem Überbestandszyklus nach der Pandemie hätten viele Marken ihre Bestandspuffer bereits reduziert. Zölle erhöhten die Kosten für die Lagerhaltung, während Unsicherheit die Nachfrageplanung erschwerte.

"Hormus war ein Brandbeschleuniger für ein Feuer, das bereits brannte", sagt er.

Die Kosten des Irrtums

Dieses Feuer beschränkt sich nicht auf den Versand. Paul Brinkman, Präsident der Strategiebeschaffungsberatung Trans-Solutions, sagt, Hormus sei hauptsächlich ein Energieengpass, was bedeute, dass die Exposition der Modebranche indirekter, aber dennoch signifikant sei. Polyester, Nylon und Spandex werden aus Öl hergestellt, und Synthetikfasern machen immer noch einen großen Teil der Rohstoffe der Modebranche aus. Eine Störung rund um Hormus kann also die Kosten für die Herstellung eines Kleidungsstücks erhöhen, nicht nur für den Transport.

Das schafft ein Margenproblem, das länger anhalten kann als die unmittelbare Versandkrise. Marken könnten reagieren, indem sie zu viel bestellen oder mehr Lagerbestände halten, aber das birgt auch Risiken – von der Bindung von Kapital bis hin zu überhöhten Beständen und Preisnachlässen Monate später. "Marken könnten zweimal Narben davontragen", sagt Brinkman, "einmal durch die Störung, einmal durch ihre eigene Überreaktion darauf."

Die entstehende Bestandsstrategie ist daher maßvoller als eine einfache Rückkehr zu einem "Just-in-case"-Ansatz. Brinkman sagt, Marken halten Pufferbestände bei Kernbasics, während sie schnelllebige Trendartikel einer strengeren Just-in-Time-Disziplin unterwerfen. FlexSuits verfolgt einen ähnlichen Ansatz bei Kernstoffen. Parker Clay hat die Sicherheitsbestände bei Kernkollektionen erhöht, ohne zu viel Bargeld in Lagerbeständen zu binden. In jedem Fall ist die Logik nicht, mehr von allem zu lagern, sondern bewusster zu entscheiden, wo das Bestandsrisiko das Risiko wert ist.

"Marken könnten zweimal Narben davontragen: einmal durch die Störung, einmal durch ihre eigene Überreaktion darauf."

Diese Verschiebung spiegelt einen breiteren Wandel in der Art und Weise wider, wie Beschaffungsentscheidungen getroffen werden. Lu sagt, US-Modeunternehmen fragen nicht länger nur, welches Land den besten FOB-Preis (Free on Board) bietet. Stattdessen lautet die Frage, welches Beschaffungsnetzwerk die beste Balance aus Kosten, Geschwindigkeit, Resilienz, Flexibilität, Compliance und Risikomanagement bietet.

Die jüngste Krise hat diese Berechnung dringlicher gemacht, da der Druck auf die Lieferkette nicht mehr einzeln auftritt. Zölle, Durchsetzung von Zwangsarbeit, Frachtvolatilität, geopolitische Instabilität und schwache Verbrauchernachfrage überschneiden sich zunehmend. Was einst als separate betriebliche Probleme behandelt worden sein mag, ist zu einer dauerhafteren Planungsumgebung geworden. Der Waffenstillstand mag halten, der Versand mag sich weiter erholen, und einige Notfallmaßnahmen mögen zurückgenommen werden, aber nur wenige Unternehmen planen so, als ob die Volatilität selbst verschwinden würde.

Das hat auch vertragliche und rechtliche Auswirkungen. Nathaniel J. Halvorson, Partner in der Abteilung für internationales Handelsrecht bei Baker McKenzie, sagt, Unternehmen sollten ihre ersten drei Anrufe identifizieren, bevor die nächste Krise eintritt, die Kostenschwelle verstehen, ab der eine Verlagerung der Produktion rentabel wird, und ältere Verträge überarbeiten, um mehr Flexibilität einzubauen. "Die neue Basislinie ist anhaltende geopolitische Volatilität", sagt er. Er sagt: "Dies ist keine vorübergehende Störung, und langfristige Handelsstabilität wird nicht zurückkehren."

Hier könnte die Krise die nachhaltigste Wirkung haben. Anstatt eine dramatische Abkehr von der globalen Beschaffung zu vollziehen oder Redundanz vollständig zu übernehmen, hat die Branche leise ihre Risiken neu bewertet: welche Lieferanten am wichtigsten sind, welche Produkte Puffer benötigen, welche Kosten vorübergehend und welche von Dauer sind und wie schnell ein Unternehmen Veränderungen erkennen und darauf reagieren kann.

In diesem Sinne ist die jüngste Störung keine einmalige Unterbrechung – sie ist ein weiterer Stresstest für die Annahmen der Mode-Lieferkette. Sie offenbarte die Grenzen einer großen Reichweite ohne klare Transparenz, von Effizienz ohne Flexibilität und von kostengünstiger Beschaffung, die die Kosten eines Irrtums nicht vollständig berücksichtigt. Für Marken besteht die Lektion nicht nur darin, mehr Lieferanten hinzuzufügen, mehr Lagerbestände zu halten oder schneller umzuleiten. Es geht darum, zu verstehen, wo das Unternehmen verwundbar ist, bevor die nächste Störung es offenbart.

"Die eigentliche Schwäche ist nicht ein einzelner Engpass wie die Straße von Hormus", sagt Glidden. "Es ist, dass viele Bekleidungsmarken ihre Geschäfte darauf aufgebaut haben, dass alles immer richtig läuft."

Häufig gestellte Fragen
Hier ist eine Liste von FAQs zum Stresstest der Mode-Lieferkette, in einem natürlichen Ton mit klaren Antworten verfasst.



Fragen für Anfänger



1 Was bedeutet es, dass die Mode-Lieferkette einem Stresstest unterzogen wird?

Es bedeutet, dass das gesamte System, das Kleidung herstellt und liefert – vom Baumwollanbau bis zum Versand von Jeans in ein Geschäft – mit großen gleichzeitigen Problemen konfrontiert ist. Diese Probleme bringen das System an seine Belastungsgrenze.



2 Warum passiert das gerade jetzt?

Einige große Gründe: Die Pandemie hat die normalen Produktionspläne durcheinandergebracht, die Versandkosten sind in die Höhe geschossen, es gibt große Rohstoffknappheit, und Arbeitskräfte sind in Fabriken und Häfen schwer zu finden. Hinzu kommt, dass extremes Wetter die Ernteerträge beeinträchtigt.



3 Wie wirkt sich das auf die Kleidung aus, die ich kaufe?

Sie werden wahrscheinlich höhere Preise, weniger Auswahl in den Regalen und längere Wartezeiten für Online-Bestellungen sehen. Ihre Lieblingsartikel könnten schneller ausverkauft sein, und neue Kollektionen könnten später als gewöhnlich eintreffen.



4 Ist das nur ein Problem für Luxusmarken?

Nein, es trifft alle. Fast-Fashion-Marken kämpfen, weil sie auf schnelle Durchlaufzeiten angewiesen sind. Luxusmarken kämpfen, weil sie spezifische hochwertige Materialien benötigen. Budgetmarken kämpfen, weil ihre Gewinnspannen bereits hauchdünn sind.



Fragen für Fortgeschrittene



5 Warum können Modemarken nicht einfach zu einer anderen Fabrik oder einem anderen Land wechseln?

So einfach ist das nicht. Fabriken sind oft spezialisiert. Ein Wechsel erfordert monatelange Prüfungen auf ethische Standards, Qualitätskontrolle und Logistik. Hinzu kommt, dass viele Länder mit denselben Arbeitskräfte- und Versandengpässen konfrontiert sind.



6 Was tut Fast Fashion, um mit dem Stresstest umzugehen?

Sie tun einiges: Sie bestellen kleinere Chargen häufiger, nutzen mehr Vorbestellungsmodelle und reduzieren Rabatte, um ihre Margen zu schützen. Einige versenden Kleidung sogar per Luftfracht statt per Seefracht, was schneller, aber viel teurer ist.



7 Wie kommt es eigentlich zu Rohstoffknappheit?

Baumwolle ist eine Nutzpflanze – Dürren oder Überschwemmungen können Ernten vernichten. Polyester wird aus Öl hergestellt – wenn die Ölpreise steigen, wird Polyester teuer. Beide werden auch von der Logistik getroffen: Selbst wenn das Material existiert, kann es schwierig sein, es dorthin zu bringen, wo es gebraucht wird.