Quando o presidente dos EUA, Donald Trump, e o presidente iraniano, Masoud Pezeshkian, assinaram um acordo de cessar-fogo e desescalada de 60 dias em 17 de junho, isso deu às empresas de moda que lidam com o conflito de meses entre EUA e Irã algo próximo à certeza: uma pausa, uma chance de planejar e, talvez, uma oportunidade de ver quanto dos danos causados pela crise geopolítica poderia ser desfeito.
Até agora, a resposta é complicada. Os EUA ainda estão em guerra com o Irã, o cessar-fogo é frágil, e novos ataques já ameaçaram a détente enquanto as negociações continuam. Para a indústria da moda, a questão não é tanto se as coisas podem voltar ao normal, mas o que "normal" significa após outra crise global de gargalo — desta vez envolvendo o Estreito de Ormuz e novas interrupções ao redor do Mar Vermelho.
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Por Jessica Binns
Em toda a indústria, as respostas variaram de marca para marca, e as mudanças são reveladoras: uma dependência mais profunda de fornecedores confiáveis, suposições de prazos de entrega mais longos, estoque de segurança seletivo em produtos principais, mais atenção à exposição ao frete e uma compreensão mais clara de que resiliência não é apenas ter mais opções — é saber quais opções realmente se sustentarão sob pressão.
Controle se torna seguro
A interrupção expôs tanto os pontos fortes quanto os limites do modelo verticalmente integrado na Parker Clay, uma B Corp da Califórnia que fabrica bolsas, mochilas e carteiras de couro sustentável na Etiópia. A marca possui e opera sua fábrica em Adis Abeba e adquire couro de flor integral de fornecedores etíopes locais, o que protege sua aquisição e produção de grande parte da turbulência. No entanto, a pressão veio depois, quando os produtos acabados precisaram ser enviados para fora da região.
À medida que as transportadoras pararam de usar o Mar Vermelho e redirecionaram ao redor do Cabo da Boa Esperança, os tempos de trânsito para os EUA e Europa se estenderam por várias semanas, enquanto os custos de frete aéreo aumentaram. A Parker Clay adiantou embarques, enviou itens prioritários por via aérea, incorporou buffers de prazo de entrega mais longos e aumentou o estoque de segurança em estilos principais. Mas não precisou relocalizar ou expandir para novos locais de fornecimento, diz Brittany Bentley, cofundadora e diretora criativa da empresa. Sua vantagem era que a marca já estava fabricando produtos perto de suas matérias-primas.
"A maior lição é que onde e como você fabrica as coisas é o seu melhor seguro", diz Bentley. "Ser verticalmente integrado perto de nossas matérias-primas significou que um choque global nos atingiu em um elo — o transporte — em vez de em todos os elos."
Essa distinção é fundamental para como a indústria da moda está vivenciando a crise. O Estreito de Ormuz não é, em um sentido simples de rota por rota, uma grande rota de fornecimento de vestuário para o mercado dos EUA — a Ásia domina a fabricação de roupas, e muitos embarques não passam diretamente pela via navegável. No entanto, o impacto ainda é sentido através do sistema mais amplo: custos de frete, preços de combustível, seguros, cronogramas de embarque, preços de fornecedores, insumos têxteis sintéticos e o custo de manter estoque em um momento em que tarifas, pressões de conformidade e demanda do consumidor mais fraca já estão comprimindo as margens.
O Dr. Sheng Lu, diretor de estudos de moda e vestuário da Universidade de Delaware, analisou transcrições de teleconferências de resultados de cerca de 30 grandes empresas de moda dos EUA a partir de maio. Elas sugerem que os maiores players da indústria não estão lançando outra onda de realocações de fornecimento em resposta a Ormuz, diz ele. Em vez disso, estão tratando a interrupção geopolítica como um dos vários riscos externos a serem gerenciados ao lado de tarifas, inflação, custos de frete, incerteza macroeconômica e mudanças na demanda do consumidor.
"A crise contínua de Ormuz está acelerando estratégias de diversificação existentes, em vez de mudar fundamentalmente as estratégias de fornecimento das empresas de moda", diz Lu. A maioria das grandes empresas de moda americanas já passou os últimos anos reduzindo sua dependência de um único país de fornecimento, dando-lhes mais flexibilidade operacional quando novas interrupções surgem. Ele observa que, em relatórios recentes a investidores e acionistas de Wall Street, as empresas focaram mais em controle de estoque, recebimento de produtos, cronogramas de entrega e ajustes de sortimento do que em mudanças de fornecedores diretamente ligadas ao conflito.
Para algumas marcas, a crise não provocou uma reformulação completa, mas sim um aperto das estratégias de planejamento que já estavam sob pressão. Lawson Glidden, presidente da Minus33 Merino Wool — uma empresa familiar de quinta geração de equipamentos de lã merino baseada em New Hampshire — diz que a empresa não fez mudanças de longo prazo na cadeia de suprimentos por causa do conflito. No entanto, os fornecedores aumentaram os preços e enfrentaram escassez de energia que impactou as entregas, e o cessar-fogo não reverteu esses aumentos.
"Eu me preocupo que a inflação geralmente só vai em uma direção, então os aumentos de preço provavelmente vieram para ficar", diz Glidden. A empresa está trabalhando para tornar sua cadeia de suprimentos "robusta e redundante" com planos de contingência suficientes em vigor, mas ele observa que o clima geral está se tornando mais cauteloso. Cada grande interrupção leva as empresas a jogar pelo seguro, tornando a indústria menos disposta a assumir riscos. "Cada vez, mais pessoas apertam os cintos, levando a menos empregos e menos inovação do que no ano anterior", diz ele.
A Flex Suits, com sede em Los Angeles, uma varejista online de roupas masculinas que adquire da Turquia e da China, fez ajustes mais táticos. O fundador Farnam Elyasof diz que a empresa diversificou permanentemente suas rotas de embarque e agora reserva espaço de carga em várias transportadoras e portos. Também está mantendo um pouco mais de estoque de segurança de tecidos principais, embora o frete aéreo de emergência — uma tábua de salvação crítica durante as piores semanas de interrupção — tenha sido abandonado porque é muito caro para manter. Os próprios fornecedores também estão se tornando mais cautelosos em fixar preços com meses de antecedência, acrescenta Elyasof, criando outra camada de incerteza para compradores que já estão tentando prever custos de frete, tarifas e estoque.
A empresa está confiando mais na Turquia como uma opção de near-shoring para pedidos destinados à Europa e distribuindo seus pedidos da China por mais fábricas para que nenhuma interrupção única possa parar uma temporada inteira. Mas Elyasof diz que importadores menores continuam particularmente vulneráveis, já que grandes empresas estão mais bem equipadas para absorver custos de frete de emergência que eliminariam os lucros de uma marca emergente.
Quando diversificação significa consolidação
O conflito entre o valor da diversificação e o custo de mantê-la é uma das lições mais surpreendentes da crise em curso. Dados da Katana, uma plataforma de inventário em nuvem usada por mais de 1.500 marcas de pequeno e médio porte em todo o mundo, sugerem que muitas empresas de moda se moveram na direção oposta ao que o conselho convencional sobre resiliência poderia sugerir. De acordo com a Katana, 51% de seus clientes de marcas de moda reduziram o número de fornecedores durante o conflito, enquanto 34% aumentaram. Um breve aumento de novos fornecedores em março, após o início do conflito em 28 de fevereiro, rapidamente se reverteu; em abril e maio, o número de fornecedores havia retornado aos níveis anteriores, com muitos novos relacionamentos substituindo os antigos, em vez de se somar a eles.
Embora a suposição comum seja que a interrupção revela um único ponto fraco — uma fábrica para de funcionar e um backup entra em ação — choques sistêmicos não são tão fáceis de resolver, diz Ben Hussey, co-CEO da Katana. Nos dados de pedidos de compra da empresa, as marcas de vestuário colocaram 23% mais pedidos com fornecedores existentes nas duas semanas após o fechamento inicial do estreito.
"Isso é comportamento de consolidação, não de diversificação", diz Hussey. "Quando você está lidando com uma crise real, você chama o fornecedor em que confia, não aquele que você estava planejando trazer a bordo."
Ter relacionamentos profundos pode ser uma vantagem estratégica ou esconder riscos. Hussey diz que o perigo surge quando as marcas confundem laços estreitos com verdadeira resiliência. "Se todos os seus fornecedores confiáveis estão adquirindo da mesma rota interrompida, você não tem resiliência." "Se todos os seus fornecedores confiáveis estão adquirindo do mesmo corredor interrompido, você não tem resiliência — você tem um ponto único de falha com bons relacionamentos", diz ele.
De acordo com Hussey, a diferença chave se resumia à visibilidade. As marcas que lidaram melhor com a interrupção sabiam exatamente qual estoque tinham, o que estava em trânsito, de onde vinha e como era a demanda comprometida nos próximos 90 dias. Para empresas ainda lidando com dados do Shopify, sistemas de armazém e planilhas de atacado, o problema não era apenas a exposição — era quanto tempo levava para entendê-la.
A pressão também está aparecendo na disponibilidade de materiais. Em maio, os dados de clientes da Katana mostraram que 2,8% dos pedidos de marcas de moda enfrentaram escassez de materiais no momento do pedido — cerca de 90 vezes maior do que dois anos antes. Hussey diz que a situação de Ormuz tornou um problema existente pior: após o ciclo de excesso de estoque pós-pandemia, muitas marcas já haviam reduzido os buffers de estoque. As tarifas aumentaram o custo de manter estoque, enquanto a incerteza tornou o planejamento de demanda mais difícil.
"Ormuz foi um acelerador em um fogo que já estava queimando", diz ele.
O custo de estar errado
Esse fogo não se limita ao transporte. Paul Brinkman, presidente da consultoria de fornecimento estratégico Trans-Solutions, diz que Ormuz é principalmente um gargalo de energia, o que significa que a exposição da moda é mais indireta, mas ainda significativa. Poliéster, nylon e spandex são feitos de petróleo, e os sintéticos ainda compõem uma grande parte das matérias-primas da moda. Portanto, uma interrupção em torno de Ormuz pode aumentar o custo de fazer uma peça de roupa, não apenas de movê-la.
Isso cria um problema de margem que pode durar mais do que a crise imediata de transporte. As marcas podem responder fazendo pedidos em excesso ou mantendo mais estoque, mas isso também traz riscos — desde imobilizar capital até estoque inchado e remarcações meses depois. "As marcas podem ser prejudicadas duas vezes", diz Brinkman, "uma vez pela interrupção, uma vez pela própria correção excessiva a ela."
A estratégia de estoque emergente é, portanto, mais medida do que simplesmente retornar a uma abordagem "por precaução". Brinkman diz que as marcas estão mantendo estoque de buffer em itens básicos principais, enquanto mantêm itens de tendência de movimento rápido em uma disciplina just-in-time mais apertada. A FlexSuits está adotando uma abordagem semelhante com tecidos principais. A Parker Clay aumentou o estoque de segurança em estilos principais sem imobilizar muito dinheiro em estoque. Em cada caso, a lógica não é carregar mais de tudo, mas ser mais intencional sobre onde a aposta de estoque vale o risco.
"As marcas podem ser prejudicadas duas vezes: uma vez pela interrupção, uma vez pela própria correção excessiva a ela."
Essa mudança reflete uma transformação mais ampla em como as decisões de fornecimento são tomadas. Lu diz que as empresas de moda dos EUA não estão mais apenas perguntando qual país oferece o melhor preço FOB (free on board). Em vez disso, a questão é qual rede de fornecimento oferece o melhor equilíbrio de custo, velocidade, resiliência, flexibilidade, conformidade e gerenciamento de riscos.
A última crise tornou esse cálculo mais urgente porque as pressões na cadeia de suprimentos não estão mais vindo uma de cada vez. Tarifas, aplicação de trabalho forçado, volatilidade de frete, instabilidade geopolítica e demanda do consumidor fraca estão cada vez mais se sobrepondo. O que antes poderia ter sido tratado como questões operacionais separadas tornou-se um ambiente de planejamento mais permanente. O cessar-fogo pode se manter, o transporte pode continuar a se recuperar e algumas medidas de emergência podem ser revertidas, mas poucas empresas estão planejando como se a volatilidade em si fosse desaparecer.
Isso também tem implicações contratuais e legais. Nathaniel J. Halvorson, sócio da prática de Comércio Internacional da Baker McKenzie, diz que as empresas devem identificar suas três primeiras ligações antes da próxima crise, entender o limite de custo no qual mudar a produção se torna viável e revisitar contratos mais antigos para incorporar mais flexibilidade. "A nova linha de base é a volatilidade geopolítica persistente", diz ele. Ele diz: "Isso não é uma interrupção temporária, e a estabilidade comercial de longo prazo não está voltando."
É aqui que a crise pode ter o impacto mais duradouro. Em vez de fazer uma mudança dramática para longe do fornecimento global ou abraçar totalmente a redundância, a indústria reavaliou silenciosamente seus riscos: quais fornecedores são mais importantes, quais produtos precisam de buffers, quais custos são temporários e quais vieram para ficar, e quão rápido uma empresa pode identificar e responder a mudanças.
Nesse sentido, a última interrupção não é uma pausa única — é outro teste de estresse para as suposições da cadeia de suprimentos da moda. Ela expôs os limites de ter amplo alcance sem visibilidade clara, eficiência sem flexibilidade e fornecimento de baixo custo que não leva totalmente em conta o custo de estar errado. Para as marcas, a lição não é apenas adicionar mais fornecedores, manter mais estoque ou redirecionar mais rápido. É entender onde o negócio é vulnerável antes que a próxima interrupção o revele.
"A verdadeira fraqueza não é um único gargalo como o Estreito de Ormuz", diz Glidden. "É que muitas marcas de vestuário construíram seus negócios em torno de tudo dando certo, o tempo todo."
Perguntas Frequentes
Aqui está uma lista de perguntas frequentes sobre o teste de estresse enfrentado pela cadeia de suprimentos da moda, escritas em um tom natural com respostas claras
Perguntas de Nível Iniciante
1 O que significa que a cadeia de suprimentos da moda está sob um teste de estresse
Significa que todo o sistema que fabrica e entrega roupas — desde o cultivo do algodão até o envio de jeans para uma loja — está enfrentando problemas enormes e simultâneos. Esses problemas estão levando o sistema ao seu ponto de ruptura.
2 Por que isso está acontecendo agora
Algumas grandes razões: a pandemia destruiu os cronogramas normais de produção, os custos de transporte dispararam, há grandes escassezes de matérias-primas e é difícil encontrar mão de obra em fábricas e portos. Além disso, o clima extremo está prejudicando os rendimentos das colheitas.
3 Como isso afeta as roupas que compro
Você provavelmente verá preços mais altos, menos variedade nas prateleiras e prazos de espera mais longos para pedidos online. Seus itens favoritos podem esgotar mais rápido e novas coleções podem chegar mais tarde do que o normal.
4 Isso é apenas um problema para marcas de luxo
Não, atinge todo mundo. Marcas de fast fashion lutam porque dependem de prazos rápidos. Marcas de luxo lutam porque precisam de materiais específicos de alta qualidade. Marcas de baixo custo lutam porque suas margens de lucro já são muito apertadas.
Perguntas de Nível Intermediário
5 Por que as marcas de moda não podem simplesmente mudar para uma fábrica ou país diferente
Não é tão simples. As fábricas são frequentemente especializadas. Mudar leva meses de auditoria para padrões éticos, controle de qualidade e logística. Além disso, muitos países estão enfrentando os mesmos gargalos de mão de obra e transporte.
6 O que o fast fashion está fazendo para lidar com o teste de estresse
Eles estão fazendo algumas coisas: encomendando lotes menores com mais frequência, usando mais modelos de pré-encomenda e reduzindo descontos para proteger suas margens. Alguns estão até enviando roupas por via aérea em vez de marítima, o que é mais rápido, mas custa muito mais.
7 Como a escassez de matéria-prima realmente acontece
O algodão é uma cultura — secas ou inundações podem destruir as colheitas. O poliéster é feito de petróleo — quando os preços do petróleo disparam, o poliéster fica caro. Ambos também são afetados pela logística, mesmo que o material exista.