Da USAs president Donald Trump og Irans president Masoud Pezeshkian undertegnet en 60-dagers våpenhvile- og nedtrappingsavtale 17. juni, ga det motefirmaer som har håndtert den månedslange USA-Iran-konflikten, noe som lignet på sikkerhet: en pause, en mulighet til å planlegge, og kanskje en anledning til å se hvor mye av skaden fra den geopolitiske krisen som kunne rettes opp.
Så langt er svaret komplisert. USA er fortsatt i krig med Iran, våpenhvilen er skjør, og fornyede angrep har allerede truet avspenningen mens samtalene fortsetter. For moteindustrien handler spørsmålet ikke så mye om hvorvidt ting kan gå tilbake til det normale, men hva «normalt» egentlig betyr etter nok en global flaskehalskrise – denne gangen involverer Hormuzstredet og nye forstyrrelser rundt Rødehavet.
Les mer: Forstå motens siste forsyningskjedekrise
Av Jessica Binns
På tvers av bransjen har svarene variert fra merke til merke, og endringene er avslørende: en dypere avhengighet av pålitelige leverandører, lengre ledetidsantakelser, selektiv sikkerhetslager på kjernevarer, mer oppmerksomhet på frakteksponering, og en klarere forståelse av at motstandskraft ikke bare handler om å ha flere alternativer – det handler om å vite hvilke alternativer som faktisk vil holde under press.
Kontroll blir forsikring
Forstyrrelsen avslørte både styrkene og begrensningene til den vertikalt integrerte modellen hos Parker Clay, et California B Corp som lager bærekraftige skinnvesker, ryggsekker og lommebøker i Etiopia. Merket eier og driver sin egen fabrikk i Addis Abeba og henter helskinn fra lokale etiopiske leverandører, noe som beskytter innkjøp og produksjon mot mye av uroen. Presset kom imidlertid senere, når ferdige varer måtte sendes ut av regionen.
Da transportører sluttet å bruke Rødehavet og omdirigerte rundt Kapp det gode håp, ble transittidene til USA og Europa forlenget med flere uker, mens flyfraktkostnadene økte. Parker Clay flyttet forsendelser fremover, sendte prioritetsvarer med fly, bygde inn lengre ledetidsbuffere og økte sikkerhetslageret på kjernekolleksjoner. Men det trengte ikke å flytte produksjonen tilbake eller utvide til nye innkjøpssteder, sier Brittany Bentley, selskapets medgründer og kreative direktør. Fordelen var at merket allerede produserte varer nær sine råmaterialer.
«Den største lærdommen er at hvor og hvordan du lager ting er din beste forsikring,» sier Bentley. «Å være vertikalt integrert nær våre råmaterialer betydde at et globalt sjokk traff oss på én lenke – frakt – i stedet for hver lenke.»
Det skillet er nøkkelen til hvordan moteindustrien opplever krisen. Hormuzstredet er ikke, i en enkel baneforstand, en stor klesinnkjøpsrute for det amerikanske markedet – Asia dominerer plaggproduksjonen, og mange forsendelser går ikke direkte gjennom vannveien. Likevel merkes virkningen gjennom det bredere systemet: fraktkostnader, drivstoffpriser, forsikring, fraktplaner, leverandørpriser, syntetiske tekstilinnsatsfaktorer, og kostnaden ved å holde lager i en tid da toll, overholdelseskrav og svakere forbrukeretterspørsel allerede presser marginene.
Dr. Sheng Lu, direktør for mote- og klesstudier ved University of Delaware, analyserte inntektssamtaletranskripter fra omtrent 30 store amerikanske moteselskaper fra mai og utover. De tyder på at bransjens største aktører ikke lanserer en ny bølge av innkjøpsflyttinger som svar på Hormuz, sier han. I stedet behandler de den geopolitiske forstyrrelsen som én av flere eksterne risikoer å håndtere sammen med toll, inflasjon, fraktkostnader, makroøkonomisk usikkerhet og endret forbrukeretterspørsel.
«Den pågående Hormuz-krisen akselererer eksisterende diversifiseringsstrategier snarere enn å fundamentalt endre moteselskapers innkjøpsstrategier,» sier Lu. De fleste store amerikanske moteselskaper har allerede brukt de siste årene på å redusere sin avhengighet av et enkelt innkjøpsland, noe som gir dem større operasjonell fleksibilitet når nye forstyrrelser oppstår. Han bemerker at i nylige rapporter til Wall Street-investorer og aksjonærer fokuserte selskaper mer på lagerkontroll, produktmottak, leveringsplaner og sortimentsjusteringer enn på leverandørendringer direkte knyttet til konflikten.
For noen merker har krisen ikke utløst en fullstendig overhaling, men snarere en stramming av planleggingsstrategier som allerede var under press. Lawson Glidden, president i Minus33 Merino Wool – et femte generasjons familieeid merinoullselskap basert i New Hampshire – sier at selskapet ikke har gjort langsiktige endringer i forsyningskjeden på grunn av konflikten. Imidlertid har leverandører økt prisene og møtt energimangel som påvirket leveranser, og våpenhvilen har ikke reversert disse økningene.
«Jeg bekymrer meg for at inflasjon vanligvis bare går én vei, så prisøkningene er sannsynligvis her for å bli,» sier Glidden. Selskapet jobber med å gjøre forsyningskjeden «robust og overflødig» med nok backup-planer på plass, men han bemerker at den generelle stemningen blir mer forsiktig. Hver store forstyrrelse presser selskaper til å spille trygt, noe som gjør bransjen mindre villig til å ta risiko. «Hver gang strammer flere inn beltet, noe som fører til færre jobber og mindre innovasjon enn året før,» sier han.
Los Angeles-baserte Flex Suits, en nettbutikk for herreklær som henter fra Tyrkia og Kina, har gjort mer taktiske justeringer. Grunnlegger Farnam Elyasof sier at selskapet permanent har diversifisert fraktrutene sine og nå booker lasterom på tvers av flere transportører og havner. Det holder også litt mer sikkerhetslager av kjernevev, selv om nødflyfrakt – en kritisk livline under de verste ukene med forstyrrelser – er droppet fordi det er for dyrt å opprettholde. Leverandører selv blir også mer forsiktige med å låse priser måneder i forveien, legger Elyasof til, noe som skaper et nytt lag med usikkerhet for kjøpere som allerede prøver å forutsi frakt-, toll- og lagringskostnader.
Selskapet stoler mer på Tyrkia som et nærkjøpsalternativ for bestillinger til Europa og sprer sine Kina-bestillinger over flere fabrikker slik at ingen enkelt forstyrrelse kan stoppe en hel sesong. Men Elyasof sier at mindre importører fortsatt er spesielt sårbare, ettersom store selskaper er bedre rustet til å absorbere nødfraktkostnader som ville utslette et nytt merkes fortjeneste.
Når diversifisering betyr konsolidering
Konflikten mellom verdien av diversifisering og kostnaden ved å opprettholde den er en av de mer overraskende lærdommene fra den pågående krisen. Data fra Katana, en skybasert lagerplattform som brukes av over 1500 små og mellomstore merker verden over, tyder på at mange moteselskaper beveget seg i motsatt retning av hva konvensjonelle råd om motstandskraft kan antyde. Ifølge Katana reduserte 51 % av motemerke-kundene antall leverandører under konflikten, mens 34 % økte det. En kort økning i nye leverandører i mars, etter at konflikten startet 28. februar, ble raskt reversert; innen april og mai var leverandørtallene tilbake til tidligere nivåer, med mange nye relasjoner som erstattet gamle snarere enn å legge til dem.
Mens den vanlige antakelsen er at forstyrrelse avslører et enkelt svakt punkt – én fabrikk går ned, og en backup trer inn – er systemiske sjokk ikke så enkle å løse, sier Ben Hussey, med-CEO i Katana. I selskapets innkjøpsordredata plasserte klesmerker 23 % flere bestillinger hos eksisterende leverandører i de to ukene etter at stredet først ble stengt.
«Det er konsolideringsatferd, ikke diversifisering,» sier Hussey. «Når du håndterer en reell krise, ringer du leverandøren du stoler på, ikke den du har planlagt å ta inn.»
Å ha dype relasjoner kan være en strategisk fordel eller skjule risikoer. Hussey sier at faren oppstår når merker forveksler nære bånd med ekte motstandskraft. «Hvis alle dine pålitelige leverandører henter fra samme forstyrrede rute, har du ikke motstandskraft.» «Hvis alle dine pålitelige leverandører henter fra samme forstyrrede korridor, har du ikke motstandskraft – du har et enkelt feilpunkt med gode relasjoner,» sier han.
Ifølge Hussey handlet nøkkelforskjellen om synlighet. Merkene som håndterte forstyrrelsen best, visste nøyaktig hvilket lager de hadde, hva som var under transport, hvor det kom fra, og hvordan den forpliktede etterspørselen så ut de neste 90 dagene. For selskaper som fortsatt håndterer Shopify-data, lagersystemer og grossistregneark, var problemet ikke bare eksponering – det var hvor lang tid det tok å forstå den.
Presset viser seg også i tilgjengeligheten av materialer. Innen mai viste Katanas kundedata at 2,8 % av bestillinger fra motemerker opplevde materialmangel på bestillingstidspunktet – omtrent 90 ganger høyere enn to år tidligere. Hussey sier at Hormuz-situasjonen gjorde et eksisterende problem verre: etter den post-pandemiske overlagringssyklusen hadde mange merker allerede kuttet ned på lagerbuffere. Toll økte kostnaden ved å holde lager, mens usikkerhet gjorde etterspørselsplanlegging vanskeligere.
«Hormuz var en akselerator på en brann som allerede brant,» sier han.
Kostnaden ved å ta feil
Den brannen er ikke begrenset til frakt. Paul Brinkman, president i strategisk innkjøpskonsulentfirmaet Trans-Solutions, sier at Hormuz hovedsakelig er et energiflaskehals, noe som betyr at motens eksponering er mer indirekte, men fortsatt betydelig. Polyester, nylon og spandex er laget av olje, og syntetiske stoffer utgjør fortsatt en stor del av motens råmaterialer. Så en forstyrrelse rundt Hormuz kan øke kostnaden ved å lage et plagg, ikke bare flytte det.
Det skaper et marginproblem som kan vare lenger enn den umiddelbare fraktkrisen. Merker kan svare med å overbestille eller holde mer lager, men det medfører også risiko – fra å binde opp kapital til oppblåst lager og nedskrivninger måneder senere. «Merker kan bli skadet to ganger,» sier Brinkman, «én gang av forstyrrelsen, én gang av sin egen overkorreksjon til den.»
Den nye lagerstrategien er derfor mer målt enn å ganske enkelt gå tilbake til en «just in case»-tilnærming. Brinkman sier at merker holder bufferlager på kjernebasics, samtidig som de holder hurtiggående trendvarer under en strammere just-in-time-disiplin. FlexSuits tar en lignende tilnærming med kjernevev. Parker Clay har økt sikkerhetslageret på kjernekolleksjoner uten å binde opp for mye kontanter i lager. I hvert tilfelle er logikken ikke å bære mer av alt, men å være mer bevisst på hvor lagerspillet er verdt risikoen.
«Merker kan bli skadet to ganger: én gang av forstyrrelsen, én gang av sin egen overkorreksjon til den.»
Det skiftet gjenspeiler en bredere endring i hvordan innkjøpsbeslutninger tas. Lu sier at amerikanske moteselskaper ikke lenger bare spør hvilket land som tilbyr den beste FOB-prisen (free on board). I stedet er spørsmålet hvilket innkjøpsnettverk som tilbyr den beste balansen av kostnad, hastighet, motstandskraft, fleksibilitet, overholdelse og risikostyring.
Den siste krisen har gjort den beregningen mer presserende fordi forsyningskjedepress ikke lenger kommer én om gangen. Toll, håndheving av tvangsarbeid, fraktvolatilitet, geopolitisk ustabilitet og svak forbrukeretterspørsel overlapper i økende grad. Det som en gang kunne ha blitt behandlet som separate operasjonelle problemer, har blitt et mer permanent planleggingsmiljø. Våpenhvilen kan holde, frakten kan fortsette å komme seg, og noen nødtiltak kan rulles tilbake, men få selskaper planlegger som om volatiliteten i seg selv vil forsvinne.
Det har også kontraktsmessige og juridiske implikasjoner. Nathaniel J. Halvorson, partner i Baker McKenzies internasjonale handelspraksis, sier at selskaper bør identifisere sine tre første samtaler før neste krise treffer, forstå kostnadsterskelen der flytting av produksjon blir levedyktig, og gå gjennom eldre kontrakter for å bygge inn mer fleksibilitet. «Det nye grunnlaget er vedvarende geopolitisk volatilitet,» sier han. Han sier: «Dette er ikke en midlertidig forstyrrelse, og langsiktig handelsstabilitet kommer ikke tilbake.»
Det er her krisen kan ha den mest varige virkningen. I stedet for å gjøre et dramatisk skifte bort fra global innkjøp eller fullt ut omfavne redundans, har bransjen stille revurdert sine risikoer: hvilke leverandører som er viktigst, hvilke produkter som trenger buffere, hvilke kostnader som er midlertidige og hvilke som er her for å bli, og hvor raskt et selskap kan oppdage og svare på endringer.
I den forstand er den siste forstyrrelsen ikke et engangsbrudd – det er nok en stresstest for motens forsyningskjedeantakelser. Den avslørte grensene for å ha bred rekkevidde uten klar synlighet, effektivitet uten fleksibilitet, og lavkostinnkjøp som ikke fullt ut tar hensyn til kostnaden ved å ta feil. For merker er lærdommen ikke bare å legge til flere leverandører, holde mer lager eller omdirigere raskere. Det er å forstå hvor virksomheten er sårbar før neste forstyrrelse avslører det.
«Den virkelige svakheten er ikke en enkelt flaskehals som Hormuzstredet,» sier Glidden. «Det er at mange klesmerker har bygget virksomhetene sine rundt at alt går riktig, hele tiden.»
Ofte stilte spørsmål
Her er en liste over ofte stilte spørsmål om stresstesten moteindustriens forsyningskjede står overfor, skrevet i en naturlig tone med klare svar
Spørsmål på nybegynnernivå
1 Hva betyr det at moteindustriens forsyningskjede er under en stresstest
Det betyr at hele systemet som lager og leverer klær – fra å dyrke bomull til å sende jeans til en butikk – står overfor enorme samtidige problemer Disse problemene presser systemet til bristepunktet
2 Hvorfor skjer dette akkurat nå
Noen store grunner pandemien knuste normale produksjonsplaner fraktkostnadene skjøt i været det er store råvaremangler og det er vanskelig å finne arbeidskraft på fabrikker og havner I tillegg påvirker ekstremvær avlingene
3 Hvordan påvirker dette klærne jeg kjøper
Du vil sannsynligvis se høyere priser mindre variasjon i hyllene og lengre ventetider på nettbestillinger Dine favorittvarer kan bli utsolgt raskere og nye kolleksjoner kan komme senere enn vanlig
4 Er dette bare et problem for luksusmerker
Nei det rammer alle Hurtigmotemerker sliter fordi de er avhengige av raske omstillingstider Luksusmerker sliter fordi de trenger spesifikke materialer av høy kvalitet Budsjettmerker sliter fordi fortjenestemarginene deres allerede er svært tynne
Spørsmål på mellomnivå
5 Hvorfor kan ikke motemerker bare bytte til en annen fabrikk eller et annet land
Det er ikke så enkelt Fabrikker er ofte spesialiserte Å bytte tar måneder med revisjon for etiske standarder kvalitetskontroll og logistikk I tillegg står mange land overfor de samme arbeidskraft- og fraktflaskehalsene
6 Hva gjør hurtigmote for å takle stresstesten
De gjør flere ting bestiller mindre partier oftere bruker flere forhåndsbestillingsmodeller og reduserer rabatter for å beskytte marginene Noen sender til og med klær med fly i stedet for sjø noe som er raskere men mye dyrere
7 Hvordan oppstår råvaremangelen egentlig
Bomull er en avling – tørke eller flom kan ødelegge innhøstingen Polyester er laget av olje – når oljeprisene stiger blir polyester dyrt Begge påvirkes også av logistikk selv om materialet eksisterer