Da USA's præsident Donald Trump og Irans præsident Masoud Pezeshkian den 17. juni underskrev en 60-dages våbenhvile- og nedtrappingsaftale, gav det modevirksomheder, der havde med den måneder lange USA-Iran-konflikt at gøre, noget tæt på sikkerhed: en pause, en chance for at planlægge og måske en mulighed for at se, hvor meget af skaden fra den geopolitiske krise, der kunne gøres om.

Indtil videre er svaret kompliceret. USA er stadig i krig med Iran, våbenhvilen er skrøbelig, og fornyede angreb har allerede truet afspændingen, mens forhandlingerne fortsætter. For modeindustrien er spørgsmålet ikke så meget, om tingene kan vende tilbage til normalen, men hvad "normal" overhovedet betyder efter endnu en global flaskehalskrise – denne gang med Hormuzstrædet og nye forstyrrelser omkring Det Røde Hav.

Læs mere: Forståelse af modes seneste forsyningskædechok
Af Jessica Binns

På tværs af industrien har reaktionerne varieret fra mærke til mærke, og ændringerne er afslørende: en dybere afhængighed af betroede leverandører, længere leveringstidsantagelser, selektiv sikkerhedslager på kernevarer, mere opmærksomhed på fragteksponering og en klarere forståelse af, at modstandsdygtighed ikke kun handler om at have flere muligheder – det handler om at vide, hvilke muligheder der faktisk vil holde under pres.

Kontrol bliver forsikring

Forstyrrelsen afslørede både styrkerne og begrænsningerne ved den vertikalt integrerede model hos Parker Clay, en Californisk B Corp, der fremstiller bæredygtige lædertasker, rygsække og punge i Etiopien. Mærket ejer og driver sin fabrik i Addis Ababa og henter fuldnarvet læder fra lokale etiopiske leverandører, hvilket beskytter dets indkøb og produktion mod meget af uroen. Presset kom dog senere, da færdigvarer skulle sendes ud af regionen.

Da transportører stoppede med at bruge Det Røde Hav og omdirigerede om Kap det Gode Håb, blev transittiderne til USA og Europa forlænget med flere uger, mens luftfragtomkostningerne steg. Parker Clay fremrykkede forsendelser, luftfragtede prioritetsvarer, indbyggede længere leveringstidsbuffere og øgede sikkerhedslageret på kernevarer. Men det havde ikke brug for at flytte produktionen hjem eller udvide til nye indkøbssteder, siger Brittany Bentley, virksomhedens medstifter og kreative direktør. Dens fordel var, at mærket allerede producerede varer tæt på sine råmaterialer.

"Den største lektie er, at hvor og hvordan du laver ting, er din bedste forsikring," siger Bentley. "At være vertikalt integreret tæt på vores råmaterialer betød, at et globalt chok ramte os på ét led – forsendelse – i stedet for hvert led."

Den skelnen er nøglen til, hvordan modeindustrien oplever krisen. Hormuzstrædet er ikke, i en simpel bane-for-bane-forstand, en større beklædningsindkøbsrute for det amerikanske marked – Asien dominerer tøjfremstilling, og mange forsendelser passerer ikke direkte gennem vandvejen. Alligevel mærkes virkningen stadig gennem det bredere system: fragtomkostninger, brændstofpriser, forsikring, skemaer for forsendelse, leverandørpriser, syntetiske tekstilinput og omkostningerne ved at holde lager på et tidspunkt, hvor told, overholdelseskrav og svagere forbrugerefterspørgsel allerede presser marginerne.

Dr. Sheng Lu, direktør for mode- og beklædningsstudier ved University of Delaware, analyserede indtjeningssamtaler fra omkring 30 store amerikanske modevirksomheder fra maj og frem. De tyder på, at industriens største aktører ikke iværksætter en ny bølge af indkøbsflytninger som reaktion på Hormuz, siger han. I stedet behandler de den geopolitiske forstyrrelse som en af flere eksterne risici, der skal håndteres sammen med told, inflation, fragtomkostninger, makroøkonomisk usikkerhed og skiftende forbrugerefterspørgsel.

"Den igangværende Hormuz-krise accelererer eksisterende diversificeringsstrategier snarere end fundamentalt at ændre modevirksomhedernes indkøbsstrategier," siger Lu. De fleste store amerikanske modevirksomheder har allerede brugt de seneste flere år på at reducere deres afhængighed af et enkelt indkøbsland, hvilket giver dem mere operationel fleksibilitet, når nye forstyrrelser opstår. Han bemærker, at i de seneste rapporter til Wall Street-investorer og aktionærer fokuserede virksomheder mere på lagerkontrol, produktmodtagelser, leveringsplaner og sortimentsjusteringer end på leverandørændringer direkte forbundet med konflikten.

For nogle mærker har krisen ikke udløst en komplet omvæltning, men snarere en stramning af planlægningsstrategier, der allerede var under pres. Lawson Glidden, præsident for Minus33 Merino Wool – en femte generations familieejet merinouldsforhandler baseret i New Hampshire – siger, at virksomheden ikke har foretaget langsigtede forsyningskædeændringer på grund af konflikten. Leverandører har dog hævet priserne og stået over for energimangel, der påvirkede leverancer, og våbenhvilen har ikke vendt disse stigninger.

"Jeg bekymrer mig om, at inflation normalt kun går én vej, så prisstigningerne er sandsynligvis kommet for at blive," siger Glidden. Virksomheden arbejder på at gøre sin forsyningskæde "robust og redundant" med nok backup-planer på plads, men han bemærker, at den overordnede stemning bliver mere forsigtig. Hver større forstyrrelse får virksomheder til at spille sikkert, hvilket gør industrien mindre villig til at tage risici. "Hver gang strammer flere mennesker livremmen ind, hvilket fører til færre job og mindre innovation end året før," siger han.

Los Angeles-baserede Flex Suits, en online herretøjsforhandler, der henter fra Tyrkiet og Kina, har foretaget mere taktiske justeringer. Grundlægger Farnam Elyasof siger, at virksomheden permanent har diversificeret sine forsendelsesruter og nu booker fragtplads på tværs af flere transportører og havne. Det holder også lidt mere sikkerhedslager af kernestoffer, selvom nødfragt med fly – en kritisk livline i de værste uger af forstyrrelsen – er blevet droppet, fordi det er for dyrt at opretholde. Leverandørerne selv bliver også mere forsigtige med at låse priser fast måneder i forvejen, tilføjer Elyasof, hvilket skaber endnu et lag af usikkerhed for købere, der allerede forsøger at forudsige fragt-, told- og lageromkostninger.

Virksomheden stoler mere på Tyrkiet som en nearshoring-mulighed for ordrer bestemt til Europa og spreder sine Kina-ordrer på tværs af flere fabrikker, så ingen enkelt forstyrrelse kan stoppe en hel sæson. Men Elyasof siger, at mindre importører forbliver særligt sårbare, da store virksomheder er bedre rustet til at absorbere nødfragtomkostninger, der ville udslette et nyt mærkes overskud.

Når diversificering betyder konsolidering

Konflikten mellem værdien af diversificering og omkostningerne ved at opretholde den er en af de mere overraskende lektioner fra den igangværende krise. Data fra Katana, en cloud-lagerplatform brugt af over 1.500 små og mellemstore mærker verden over, tyder på, at mange modevirksomheder bevægede sig i den modsatte retning af, hvad konventionel rådgivning om modstandsdygtighed kunne antyde. Ifølge Katana reducerede 51% af dets modekundemærker deres antal af leverandører under konflikten, mens 34% øgede det. En kort stigning i nye leverandører i marts, efter at konflikten begyndte den 28. februar, vendte hurtigt; i april og maj var leverandørtallene vendt tilbage til tidligere niveauer, hvor mange nye relationer erstattede gamle i stedet for at tilføje til dem.

Mens den almindelige antagelse er, at forstyrrelse afslører et enkelt svagt punkt – én fabrik går ned, og en backup træder ind – er systemiske chok ikke så lette at løse, siger Ben Hussey, med-CEO for Katana. I virksomhedens indkøbsordredata placerede beklædningsmærker 23% flere ordrer hos eksisterende leverandører i de to uger efter, at strædet først blev lukket.

"Det er konsolideringsadfærd, ikke diversificering," siger Hussey. "Når du har med en rigtig krise at gøre, ringer du til den leverandør, du stoler på, ikke den, du har planlagt at bringe om bord."

At have dybe relationer kan være en strategisk fordel eller skjule risici. Hussey siger, at faren opstår, når mærker forveksler tætte bånd med ægte modstandsdygtighed. "Hvis alle dine betroede leverandører henter fra den samme forstyrrede rute, har du ikke modstandsdygtighed.""Hvis alle dine betroede leverandører henter fra den samme forstyrrede korridor, har du ikke modstandsdygtighed – du har et enkelt fejlpunkt med gode relationer," siger han.

Ifølge Hussey handlede den vigtigste forskel om synlighed. De mærker, der håndterede forstyrrelsen bedst, vidste præcis, hvilket lager de havde, hvad der var under transport, hvor det kom fra, og hvordan den forpligtede efterspørgsel så ud over de næste 90 dage. For virksomheder, der stadig jonglerer med Shopify-data, lagersystemer og grossistregneark, var problemet ikke kun eksponeringen – det var, hvor lang tid det tog at forstå den.

Presset viser sig også i materialetilgængelighed. I maj viste Katanas kundedata, at 2,8% af ordrer fra modemærker stod over for materialemangel på ordretidspunktet – omkring 90 gange højere end to år tidligere. Hussey siger, at Hormuz-situationen gjorde et eksisterende problem værre: efter den post-pandemiske overlagercyklus havde mange mærker allerede skåret ned på lagerbuffere. Told øgede omkostningerne ved at holde lager, mens usikkerhed gjorde efterspørgselsplanlægning sværere.

"Hormuz var en accelerator på en brand, der allerede brændte," siger han.

Omkostningen ved at tage fejl

Den brand er ikke begrænset til forsendelse. Paul Brinkman, præsident for strategisk indkøbskonsulentfirmaet Trans-Solutions, siger, at Hormuz hovedsageligt er et energiflaskehals, hvilket betyder, at modes eksponering er mere indirekte, men stadig betydelig. Polyester, nylon og spandex er lavet af olie, og syntetiske stoffer udgør stadig en stor del af modes råmaterialer. Så en forstyrrelse omkring Hormuz kan øge omkostningerne ved at fremstille et beklædningsstykke, ikke kun flytte det.

Det skaber et marginproblem, der kan vare længere end den umiddelbare forsendelseskrise. Mærker kan reagere ved at overbestille eller holde mere lager, men det medfører også risici – fra at binde kapital til oppustet lager og prisnedsættelser måneder senere. "Mærker kan blive såret to gange," siger Brinkman, "én gang af forstyrrelsen, én gang af deres egen overkorrektion til den."

Den nye lagerstrategi er derfor mere afmålt end blot at vende tilbage til en "just in case"-tilgang. Brinkman siger, at mærker holder bufferlager på kernebasics, mens de holder hurtigt bevægelige trendvarer under en strammere just-in-time-disciplin. FlexSuits tager en lignende tilgang med kernestoffer. Parker Clay har øget sikkerhedslageret på kernevarer uden at binde for meget kontanter i lager. I hvert tilfælde er logikken ikke at bære mere af alt, men at være mere bevidst om, hvor lager-satsningen er risikoen værd.

"Mærker kan blive såret to gange: én gang af forstyrrelsen, én gang af deres egen overkorrektion til den."

Det skift afspejler en bredere ændring i, hvordan indkøbsbeslutninger træffes. Lu siger, at amerikanske modevirksomheder ikke længere kun spørger, hvilket land der tilbyder den bedste FOB-pris (free on board). I stedet er spørgsmålet, hvilket indkøbsnetværk der tilbyder den bedste balance mellem omkostning, hastighed, modstandsdygtighed, fleksibilitet, overholdelse og risikostyring.

Den seneste krise har gjort den beregning mere presserende, fordi forsyningskædepres ikke længere kommer én ad gangen. Told, håndhævelse af tvangsarbejde, fragtvolatilitet, geopolitisk ustabilitet og svag forbrugerefterspørgsel overlapper i stigende grad. Hvad der engang kunne være blevet behandlet som separate operationelle problemer, er blevet et mere permanent planlægningsmiljø. Våbenhvilen kan holde, forsendelse kan fortsætte med at komme sig, og nogle nødforanstaltninger kan rulles tilbage, men få virksomheder planlægger, som om volatiliteten i sig selv vil forsvinde.

Det har også kontraktmæssige og juridiske implikationer. Nathaniel J. Halvorson, partner i Baker McKenzies International Trade-praksis, siger, at virksomheder bør identificere deres første tre opkald, før den næste krise rammer, forstå omkostningstærsklen, ved hvilken det bliver levedygtigt at flytte produktion, og genbesøge ældre kontrakter for at indbygge mere fleksibilitet. "Det nye grundlag er vedvarende geopolitisk volatilitet," siger han.Han siger: "Dette er ikke en midlertidig forstyrrelse, og langsigtet handelsstabilitet kommer ikke tilbage."

Det er her, krisen kan have den mest varige indvirkning. I stedet for at foretage et dramatisk skift væk fra global indkøb eller fuldt ud omfavne redundans, har industrien stille og roligt revurderet sine risici: hvilke leverandører der er vigtigst, hvilke produkter der har brug for buffere, hvilke omkostninger der er midlertidige, og hvilke der er kommet for at blive, og hvor hurtigt en virksomhed kan opdage og reagere på ændringer.

I den forstand er den seneste forstyrrelse ikke en engangspause – det er endnu en stresstest for modes forsyningskædeantagelser. Den afslørede grænserne ved at have bred rækkevidde uden klar synlighed, effektivitet uden fleksibilitet og lavprisindkøb, der ikke fuldt ud tager højde for omkostningen ved at tage fejl. For mærker er lektien ikke kun at tilføje flere leverandører, holde mere lager eller omdirigere hurtigere. Det handler om at forstå, hvor virksomheden er sårbar, før den næste forstyrrelse afslører det.

"Den virkelige svaghed er ikke en enkelt flaskehals som Hormuzstrædet," siger Glidden. "Det er, at mange beklædningsmærker har bygget deres forretninger op omkring, at alt går rigtigt, hele tiden."

Ofte stillede spørgsmål
Her er en liste over ofte stillede spørgsmål om stresstesten, som modeforsyningskæden står over for, skrevet i en naturlig tone med klare svar



Spørgsmål på begynderniveau



1 Hvad betyder det, at modeforsyningskæden er under en stresstest

Det betyder, at hele systemet, der laver og leverer tøj – fra at dyrke bomuld til at sende jeans til en butik – står over for enorme samtidige problemer. Disse problemer presser systemet til dets bristepunkt.



2 Hvorfor sker det lige nu

Et par store grunde: pandemien smadrede normale produktionsplaner, forsendelsesomkostningerne steg voldsomt, der er store råmaterialemangler, og arbejdskraft er svær at finde på fabrikker og i havne. Plus ekstremt vejr skader afgrødeudbytter.



3 Hvordan påvirker det det tøj, jeg køber

Du vil sandsynligvis se højere priser, mindre variation på hylderne og længere ventetider på onlineordrer. Dine yndlingsvarer kan blive udsolgt hurtigere, og nye kollektioner kan ankomme senere end normalt.



4 Er dette kun et problem for luksusmærker

Nej, det rammer alle. Fast-fashion-mærker kæmper, fordi de er afhængige af hurtige gennemløbstider. Luksusmærker kæmper, fordi de har brug for specifikke materialer af høj kvalitet. Budgetmærker kæmper, fordi deres profitmarginer allerede er meget små.



Spørgsmål på mellemniveau



5 Hvorfor kan modemærker ikke bare skifte til en anden fabrik eller et andet land

Det er ikke så enkelt. Fabrikker er ofte specialiserede. At skifte tager måneder med revision for etiske standarder, kvalitetskontrol og logistik. Plus mange lande står alle over for de samme arbejdskraft- og forsendelsesflaskehalse.



6 Hvad gør fast fashion for at klare stresstesten

De gør et par ting: bestiller mindre partier oftere, bruger flere forudbestillingsmodeller og reducerer rabatter for at beskytte deres marginer. Nogle sender endda tøj med fly i stedet for søvejen, hvilket er hurtigere, men koster meget mere.



7 Hvordan opstår råmaterialemanglen egentlig

Bomuld er en afgrøde – tørke eller oversvømmelser kan ødelægge høsten. Polyester er lavet af olie – når oliepriserne stiger, bliver polyester dyrt. Begge rammes også af logistik; selvom materialet eksisterer,