ABD Başkanı Donald Trump ile İran Cumhurbaşkanı Mesud Pezeşkiyan'ın 17 Haziran'da 60 günlük bir ateşkes ve gerilimi düşürme anlaşması imzalaması, aylardır süren ABD-İran çatışmasıyla uğraşan moda şirketlerine kesinliğe yakın bir şey verdi: bir duraklama, plan yapma şansı ve belki de jeopolitik krizin ne kadar hasarının geri alınabileceğini görme fırsatı.
Şu ana kadar cevap karmaşık. ABD hâlâ İran'la savaş halinde, ateşkes kırılgan ve müzakereler devam ederken yenilenen saldırılar şimdiden yumuşamayı tehdit etti. Moda endüstrisi için soru, işlerin normale dönüp dönemeyeceğinden çok, başka bir küresel darboğaz krizinden sonra -bu sefer Hürmüz Boğazı ve Kızıldeniz çevresindeki yeni aksaklıklar söz konusu- "normal"in ne anlama geldiğidir.
Daha Fazla Oku: Modanın En Son Tedarik Zinciri Şokunu Anlamak
Yazan: Jessica Binns
Endüstri genelinde, markadan markaya değişen yanıtlar oldu ve değişiklikler şunları ortaya koyuyor: güvenilir tedarikçilere daha derin bir bağımlılık, daha uzun teslim süresi varsayımları, temel ürünlerde seçici emniyet stoğu, navlun riskine daha fazla dikkat ve dayanıklılığın sadece daha fazla seçeneğe sahip olmakla ilgili olmadığı, aynı zamanda hangi seçeneklerin baskı altında gerçekten dayanacağını bilmekle ilgili olduğuna dair daha net bir anlayış.
Kontrol sigortaya dönüşüyor
Aksaklık, Etiyopya'da sürdürülebilir deri çantalar, sırt çantaları ve cüzdanlar üreten bir Kaliforniya B Corp'u olan Parker Clay'de dikey entegre modelin hem güçlü yanlarını hem de sınırlarını ortaya çıkardı. Marka, Addis Ababa'daki fabrikasının sahibi ve işletmecisi ve yerel Etiyopyalı tedarikçilerden tam tahıllı deri temin ediyor, bu da tedarikini ve üretimini kargaşanın çoğundan koruyor. Ancak baskı daha sonra, mamul malların bölgeden sevk edilmesi gerektiğinde geldi.
Taşıyıcılar Kızıldeniz'i kullanmayı bırakıp Ümit Burnu çevresinden yön değiştirdikçe, ABD ve Avrupa'ya transit süreleri birkaç hafta uzarken, hava navlun maliyetleri arttı. Parker Clay sevkiyatları öne çekti, öncelikli ürünleri hava kargosuyla gönderdi, daha uzun teslim süresi tamponları oluşturdu ve temel stillerde emniyet stoğunu artırdı. Ancak şirketin kurucu ortağı ve baş kreatif sorumlusu Brittany Bentley, şirketin üretimi geri getirmesi veya yeni tedarik bölgelerine genişlemesi gerekmediğini söylüyor. Markanın avantajı, zaten hammaddelerine yakın ürünler üretiyor olmasıydı.
"En büyük ders, ürünleri nerede ve nasıl yaptığınızın en iyi sigortanız olduğudur," diyor Bentley. "Hammaddelerimize yakın bir şekilde dikey olarak entegre olmak, küresel bir şokun bize her halkada değil, sadece bir halkada -nakliyede- çarpması anlamına geliyordu."
Bu ayrım, moda endüstrisinin krizi nasıl deneyimlediğinin anahtarıdır. Hürmüz Boğazı, basit bir şerit bazında, ABD pazarı için büyük bir hazır giyim tedarik rotası değildir -Asya giyim üretimine hakimdir ve birçok sevkiyat su yolundan doğrudan geçmez. Yine de etki, daha geniş sistem aracılığıyla hissediliyor: navlun maliyetleri, yakıt fiyatları, sigorta, nakliye tarifeleri, tedarikçi fiyatlandırması, sentetik tekstil girdileri ve tarifeler, uyum baskıları ve daha yumuşak tüketici talebinin marjları zaten sıkıştırdığı bir zamanda envanter bulundurmanın maliyeti.
Delaware Üniversitesi'nde moda ve hazır giyim çalışmaları direktörü Dr. Sheng Lu, Mayıs ayından itibaren yaklaşık 30 büyük ABD moda şirketinin kazanç çağrısı transkriptlerini analiz etti. Bunlar, endüstrinin en büyük oyuncularının Hürmüz'e yanıt olarak başka bir tedarik yer değiştirme dalgası başlatmadığını gösteriyor, diyor. Bunun yerine, jeopolitik aksaklığı tarifeler, enflasyon, navlun maliyetleri, makroekonomik belirsizlik ve değişen tüketici talebinin yanında yönetilmesi gereken birkaç dış riskten biri olarak ele alıyorlar.
"Devam eden Hürmüz krizi, moda şirketlerinin tedarik stratejilerini temelden değiştirmekten ziyade mevcut çeşitlendirme stratejilerini hızlandırıyor," diyor Lu. Çoğu büyük Amerikan moda şirketi, son birkaç yılını tek bir tedarik ülkesine olan bağımlılıklarını azaltarak geçirdi ve bu da onlara yeni aksaklıklar ortaya çıktığında daha fazla operasyonel esneklik sağladı. Wall Street yatırımcılarına ve hissedarlarına yapılan son raporlarda şirketlerin, çatışmayla doğrudan bağlantılı tedarikçi değişikliklerinden ziyade envanter kontrolü, ürün teslimatları, teslimat programları ve ürün çeşidi ayarlamalarına daha fazla odaklandığını belirtiyor.
Bazı markalar için kriz, tam bir revizyondan ziyade, zaten baskı altında olan planlama stratejilerinin sıkılaştırılmasını tetikledi. New Hampshire merkezli, beşinci nesil, aile şirketi bir merinos yünü tedarikçisi olan Minus33 Merino Wool'un başkanı Lawson Glidden, şirketin çatışma nedeniyle uzun vadeli tedarik zinciri değişiklikleri yapmadığını söylüyor. Ancak tedarikçiler fiyatları artırdı ve teslimatları etkileyen enerji sıkıntılarıyla karşı karşıya kaldı ve ateşkes bu artışları tersine çevirmedi.
"Enflasyonun genellikle tek yönlü olduğundan endişeleniyorum, bu yüzden fiyat artışları muhtemelen kalıcı olacak," diyor Glidden. Şirket, tedarik zincirini yeterli yedek planlarla "sağlam ve yedekli" hale getirmek için çalışıyor, ancak genel ruh halinin daha temkinli hale geldiğini belirtiyor. Her büyük aksaklık, şirketleri güvenli oynamaya itiyor ve endüstrinin risk alma isteğini azaltıyor. "Her seferinde, daha fazla insan kemerlerini sıkıyor, bu da bir önceki yıla göre daha az iş ve daha az inovasyon anlamına geliyor," diyor.
Los Angeles merkezli, Türkiye ve Çin'den tedarik sağlayan çevrimiçi bir erkek giyim perakendecisi olan Flex Suits, daha taktiksel ayarlamalar yaptı. Kurucu Farnam Elyasof, şirketin nakliye rotalarını kalıcı olarak çeşitlendirdiğini ve artık birden fazla taşıyıcı ve limanda kargo alanı rezerve ettiğini söylüyor. Ayrıca temel kumaşlardan biraz daha fazla emniyet stoğu bulunduruyor, ancak aksaklığın en kötü haftalarında kritik bir cankurtaran halatı olan acil hava kargosu, sürdürülemeyecek kadar pahalı olduğu için kaldırıldı. Elyasof, tedarikçilerin de aylar öncesinden fiyatları sabitleme konusunda daha temkinli hale geldiğini ve navlun, tarife ve envanter maliyetlerini tahmin etmeye çalışan alıcılar için başka bir belirsizlik katmanı yarattığını ekliyor.
Şirket, Avrupa'ya giden siparişler için yakın kaynak kullanımı seçeneği olarak Türkiye'ye daha fazla güveniyor ve Çin siparişlerini daha fazla fabrikaya yayıyor, böylece tek bir aksaklık tüm bir sezonu durduramıyor. Ancak Elyasof, büyük şirketlerin, yeni kurulan bir markanın kârını silecek acil navlun maliyetlerini absorbe etmek için daha donanımlı olması nedeniyle, daha küçük ithalatçıların özellikle savunmasız kaldığını söylüyor.
Çeşitlendirme konsolidasyon anlamına geldiğinde
Çeşitlendirmenin değeri ile onu sürdürmenin maliyeti arasındaki çatışma, devam eden krizden çıkarılan daha şaşırtıcı derslerden biridir. Dünya çapında 1.500'den fazla küçük ve orta ölçekli marka tarafından kullanılan bir bulut envanter platformu olan Katana'dan alınan veriler, birçok moda şirketinin dayanıklılıkla ilgili geleneksel tavsiyelerin önerebileceğinin tersi yönde hareket ettiğini gösteriyor. Katana'ya göre, moda markası müşterilerinin %51'i çatışma sırasında tedarikçi sayısını azaltırken, %34'ü artırdı. 28 Şubat'ta çatışmanın başlamasından sonra Mart ayında yeni tedarikçilerde kısa süreli bir artış yaşandı, ancak bu hızla tersine döndü; Nisan ve Mayıs aylarında tedarikçi sayıları önceki seviyelere döndü ve birçok yeni ilişki, mevcut olanlara eklenmekten ziyade eskilerinin yerini aldı.
Katana'nın eş CEO'su Ben Hussey, yaygın varsayım, aksaklığın tek bir zayıf noktayı ortaya çıkarması olsa da -bir fabrika kapanır ve bir yedek devreye girer- sistemsel şokların çözülmesinin o kadar kolay olmadığını söylüyor. Şirketin satın alma siparişi verilerinde, hazır giyim markaları boğazın ilk kapanmasından sonraki iki hafta içinde mevcut tedarikçilerine %23 daha fazla sipariş verdi.
"Bu çeşitlendirme davranışı değil, konsolidasyon davranışı," diyor Hussey. "Gerçek bir krizle uğraşırken, güvendiğiniz tedarikçiyi ararsınız, işe almayı planladığınız tedarikçiyi değil."
Derin ilişkilere sahip olmak stratejik bir avantaj olabilir veya riskleri gizleyebilir. Hussey, markaların yakın bağları gerçek dayanıklılıkla karıştırdığında tehlikenin ortaya çıktığını söylüyor. "Güvendiğiniz tüm tedarikçiler aynı aksak rotadan tedarik sağlıyorsa, dayanıklılığa sahip değilsiniz - iyi ilişkilere sahip tek bir hata noktanız var demektir," diyor.
Hussey'e göre, temel fark görünürlüğe bağlıydı. Aksaklığı en iyi yöneten markalar, hangi envantere sahip olduklarını, neyin nakliyede olduğunu, nereden geldiğini ve önümüzdeki 90 gün için taahhüt edilen talebin neye benzediğini tam olarak biliyorlardı. Hâlâ Shopify verileri, depo sistemleri ve toptan satış elektronik tablolarıyla uğraşan şirketler için sorun sadece maruziyet değildi - bunu anlamanın ne kadar sürdüğüydü.
Baskı, malzeme bulunabilirliğinde de kendini gösteriyor. Mayıs ayına kadar Katana'nın müşteri verileri, moda markalarından gelen siparişlerin %2,8'inin sipariş anında malzeme sıkıntısıyla karşı karşıya olduğunu gösterdi - bu, iki yıl öncesine göre yaklaşık 90 kat daha fazla. Hussey, Hürmüz durumunun mevcut bir sorunu daha da kötüleştirdiğini söylüyor: pandemi sonrası aşırı stok döngüsünden sonra, birçok marka envanter tamponlarını zaten azaltmıştı. Tarifeler stok bulundurma maliyetini artırırken, belirsizlik talep planlamasını zorlaştırdı.
"Hürmüz, zaten yanmakta olan bir yangını hızlandıran bir faktördü," diyor.
Yanılmanın maliyeti
Bu yangın sadece nakliye ile sınırlı değil. Stratejik kaynak kullanımı danışmanlık şirketi Trans-Solutions'ın başkanı Paul Brinkman, Hürmüz'ün esas olarak bir enerji darboğazı olduğunu, bunun da modanın maruziyetinin daha dolaylı ancak yine de önemli olduğu anlamına geldiğini söylüyor. Polyester, naylon ve spandeks petrolden yapılır ve sentetikler hala modanın hammaddelerinin büyük bir bölümünü oluşturur. Bu nedenle Hürmüz çevresindeki bir aksaklık, bir giysinin sadece taşınmasının değil, aynı zamanda yapımının maliyetini de artırabilir.
Bu, acil nakliye krizinden daha uzun sürebilecek bir marj sorunu yaratır. Markalar aşırı sipariş vererek veya daha fazla stok tutarak yanıt verebilir, ancak bu da sermayeyi bağlamaktan aylar sonra şişmiş envanter ve indirime kadar riskler taşır. Brinkman, "Markalar iki kez yara alabilir: bir kez aksaklıktan, bir kez de buna kendi aşırı düzeltmelerinden," diyor.
Bu nedenle ortaya çıkan envanter stratejisi, basitçe "ihtiyatlı" yaklaşıma geri dönmekten daha ölçülüdür. Brinkman, markaların temel temel ürünlerde tampon stok bulundururken, hızlı hareket eden trend ürünlerde daha sıkı bir tam zamanında disiplini uyguladığını söylüyor. FlexSuits, temel kumaşlarla benzer bir yaklaşım benimsiyor. Parker Clay, envanterde çok fazla nakiti bağlamadan temel stillerde emniyet stoğunu artırdı. Her durumda, mantık her şeyden daha fazla taşımak değil, envanter kumarının risk almaya değer olduğu konusunda daha bilinçli olmaktır.
"Markalar iki kez yara alabilir: bir kez aksaklıktan, bir kez de buna kendi aşırı düzeltmelerinden."
Bu değişim, tedarik kararlarının nasıl alındığına dair daha geniş bir değişimi yansıtıyor. Lu, ABD'li moda şirketlerinin artık sadece hangi ülkenin en iyi FOB (gemide serbest) fiyatını sunduğunu sormadığını söylüyor. Bunun yerine soru, hangi tedarik ağının maliyet, hız, dayanıklılık, esneklik, uyum ve risk yönetiminin en iyi dengesini sunduğudur.
Son kriz bu hesaplamayı daha acil hale getirdi çünkü tedarik zinciri baskıları artık tek tek gelmiyor. Tarifeler, zorla çalıştırma yaptırımları, navlun oynaklığı, jeopolitik istikrarsızlık ve zayıf tüketici talebi giderek daha fazla örtüşüyor. Bir zamanlar ayrı operasyonel sorunlar olarak ele alınabilecek şeyler, daha kalıcı bir planlama ortamı haline geldi. Ateşkes kalıcı olabilir, nakliye toparlanmaya devam edebilir ve bazı acil durum önlemleri geri çekilebilir, ancak çok az şirket oynaklığın kendisinin ortadan kalkacağını varsayarak planlama yapıyor.
Bunun sözleşmesel ve yasal sonuçları da var. Baker McKenzie'nin Uluslararası Ticaret uygulamasının bir ortağı olan Nathaniel J. Halvorson, şirketlerin bir sonraki kriz vurmadan önce ilk üç aramalarını belirlemeleri, üretimi kaydırmanın uygulanabilir hale geldiği maliyet eşiğini anlamaları ve daha fazla esneklik oluşturmak için eski sözleşmeleri yeniden gözden geçirmeleri gerektiğini söylüyor. "Yeni temel, kalıcı jeopolitik oynaklıktır," diyor. "Bu geçici bir aksaklık değil ve uzun vadeli ticari istikrar geri gelmiyor."
Krizin en kalıcı etkisinin olabileceği yer burasıdır. Endüstri, küresel kaynak kullanımından dramatik bir şekilde uzaklaşmak veya yedekliliği tamamen benimsemek yerine, risklerini sessizce yeniden değerlendirdi: hangi tedarikçiler en önemli, hangi ürünlerin tamponlara ihtiyacı var, hangi maliyetler geçici ve hangileri kalıcı ve bir şirket değişiklikleri ne kadar çabuk tespit edip yanıtlayabilir.
Bu anlamda, son aksaklık tek seferlik bir kırılma değil - modanın tedarik zinciri varsayımları için başka bir stres testi. Net görünürlük olmadan geniş erişimin, esneklik olmadan verimliliğin ve yanılmanın maliyetini tam olarak hesaba katmayan düşük maliyetli kaynak kullanımının sınırlarını ortaya çıkardı. Markalar için ders, sadece daha fazla tedarikçi eklemek, daha fazla envanter tutmak veya daha hızlı yönlendirmek değil. Bir sonraki aksaklık ortaya çıkarmadan önce işin nerede savunmasız olduğunu anlamaktır.
"Gerçek zayıflık, Hürmüz Boğazı gibi tek bir darboğaz değil," diyor Glidden. "Birçok hazır giyim markasının işlerini her şeyin her zaman yolunda gitmesi üzerine kurmuş olmasıdır."
Sıkça Sorulan Sorular
İşte moda tedarik zincirini bekleyen stres testi hakkında doğal bir dille yazılmış ve net cevaplar içeren SSS listesi
Başlangıç Seviyesi Sorular
1 Moda tedarik zincirinin stres testi altında olması ne anlama geliyor
Pamuk yetiştirmekten kot pantolonu mağazaya göndermeye kadar giysileri yapan ve teslim eden tüm sistemin büyük eşzamanlı sorunlarla karşı karşıya olduğu anlamına gelir Bu sorunlar sistemi kırılma noktasına zorluyor
2 Bu neden şimdi oluyor
Birkaç büyük neden pandemi normal üretim programlarını altüst etti nakliye maliyetleri fırladı büyük hammadde sıkıntıları var ve fabrikalarda ve limanlarda işçi bulmak zor Ayrıca aşırı hava olayları mahsul verimini etkiliyor
3 Bu satın aldığım kıyafetleri nasıl etkiliyor
Muhtemelen daha yüksek fiyatlar raflarda daha az çeşitlilik ve çevrimiçi siparişler için daha uzun bekleme süreleri göreceksiniz Favori ürünleriniz daha hızlı tükenebilir ve yeni koleksiyonlar normalden daha geç gelebilir
4 Bu sadece lüks markalar için bir sorun mu
Hayır herkesi etkiliyor Hızlı moda markaları hızlı geri dönüşlere güvendikleri için zorlanıyor Lüks markalar belirli yüksek kaliteli malzemelere ihtiyaç duydukları için zorlanıyor Bütçe markaları ise kar marjları zaten çok ince olduğu için zorlanıyor
Orta Seviye Sorular
5 Moda markaları neden sadece farklı bir fabrikaya veya ülkeye geçmiyor
Bu o kadar basit değil Fabrikalar genellikle uzmanlaşmıştır Geçiş yapmak etik standartlar kalite kontrol ve lojistik için aylarca süren denetim gerektirir Ayrıca birçok ülke aynı işgücü ve nakliye darboğazlarıyla karşı karşıya
6 Hızlı moda stres testiyle başa çıkmak için ne yapıyor
Birkaç şey yapıyorlar daha sık daha küçük partiler sipariş etmek daha fazla ön sipariş modeli kullanmak ve marjlarını korumak için indirimleri azaltmak Bazıları deniz yerine giysileri havayoluyla gönderiyor bu daha hızlı ama çok daha pahalı
7 Hammadde sıkıntısı aslında nasıl oluyor
Pamuk bir üründür kuraklık veya sel hasadı yok edebilir Polyester petrolden yapılır petrol fiyatları yükseldiğinde polyester pahalılaşır İkisi de lojistikten etkilenir malzeme mevcut olsa bile