Lorsque le président américain Donald Trump et le président iranien Massoud Pezeshkian ont signé un accord de cessez-le-feu et de désescalade de 60 jours le 17 juin, cela a donné aux entreprises de mode confrontées au conflit américano-iranien de plusieurs mois une certaine certitude : une pause, une chance de planifier, et peut-être une opportunité de voir dans quelle mesure les dommages causés par la crise géopolitique pouvaient être réparés.

Jusqu'à présent, la réponse est complexe. Les États-Unis sont toujours en guerre avec l'Iran, le cessez-le-feu est fragile, et de nouvelles frappes ont déjà menacé la détente alors que les pourparlers se poursuivent. Pour l'industrie de la mode, la question n'est pas tant de savoir si les choses peuvent revenir à la normale, mais ce que « normal » signifie même après une autre crise de point d'étranglement mondial — cette fois impliquant le détroit d'Ormuz et de nouvelles perturbations autour de la mer Rouge.

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Par Jessica Binns

Dans toute l'industrie, les réponses ont varié d'une marque à l'autre, et les changements sont révélateurs : une dépendance accrue envers les fournisseurs de confiance, des délais de livraison plus longs assumés, des stocks de sécurité sélectifs sur les produits de base, une attention accrue à l'exposition au fret, et une compréhension plus claire que la résilience ne consiste pas seulement à avoir plus d'options — il s'agit de savoir quelles options tiendront réellement sous pression.

**Le contrôle devient une assurance**

La perturbation a révélé à la fois les forces et les limites du modèle d'intégration verticale chez Parker Clay, une B Corp californienne qui fabrique des sacs, sacs à dos et portefeuilles en cuir durable en Éthiopie. La marque possède et exploite son usine à Addis-Abeba et s'approvisionne en cuir pleine fleur auprès de fournisseurs éthiopiens locaux, ce qui protège son approvisionnement et sa production d'une grande partie des turbulences. Cependant, la pression est venue plus tard, une fois que les produits finis ont dû être expédiés hors de la région.

Alors que les transporteurs cessaient d'utiliser la mer Rouge et se réorientaient autour du cap de Bonne-Espérance, les délais de transit vers les États-Unis et l'Europe se sont allongés de plusieurs semaines, tandis que les coûts du fret aérien augmentaient. Parker Clay a avancé ses expéditions, a expédié par avion les articles prioritaires, a intégré des marges de délai plus longues et a augmenté les stocks de sécurité sur les styles de base. Mais elle n'a pas eu besoin de rapatrier sa production ni de s'étendre vers de nouveaux sites d'approvisionnement, déclare Brittany Bentley, cofondatrice et directrice de la création de l'entreprise. Son avantage était que la marque fabriquait déjà ses produits près de ses matières premières.

« La plus grande leçon est que l'endroit et la manière dont vous fabriquez les choses constituent votre meilleure assurance », dit Bentley. « Être intégré verticalement près de nos matières premières signifiait qu'un choc mondial nous frappait sur un seul maillon — l'expédition — au lieu de tous les maillons. »

Cette distinction est essentielle pour comprendre comment l'industrie de la mode vit la crise. Le détroit d'Ormuz n'est pas, dans un sens simple de voie par voie, une route d'approvisionnement majeure en vêtements pour le marché américain — l'Asie domine la fabrication de vêtements, et de nombreuses expéditions ne passent pas directement par cette voie navigable. Pourtant, l'impact se fait toujours sentir à travers le système plus large : coûts de fret, prix du carburant, assurances, calendriers d'expédition, prix des fournisseurs, intrants textiles synthétiques, et le coût de détention des stocks à un moment où les droits de douane, les pressions de conformité et une demande des consommateurs plus faible compriment déjà les marges.

Le Dr Sheng Lu, directeur des études sur la mode et l'habillement à l'Université du Delaware, a analysé les transcriptions des appels aux résultats d'environ 30 grandes entreprises de mode américaines à partir de mai. Elles suggèrent que les plus grands acteurs de l'industrie ne lancent pas une nouvelle vague de relocalisation des approvisionnements en réponse à Ormuz, dit-il. Au lieu de cela, ils traitent la perturbation géopolitique comme l'un des nombreux risques externes à gérer parallèlement aux droits de douane, à l'inflation, aux coûts de fret, à l'incertitude macroéconomique et à l'évolution de la demande des consommateurs.

« La crise actuelle d'Ormuz accélère les stratégies de diversification existantes plutôt que de modifier fondamentalement les stratégies d'approvisionnement des entreprises de mode », dit Lu. La plupart des grandes entreprises de mode américaines ont déjà passé les dernières années à réduire leur dépendance à un seul pays d'approvisionnement, ce qui leur donne une plus grande flexibilité opérationnelle lorsque de nouvelles perturbations surviennent. Il note que dans les rapports récents aux investisseurs et actionnaires de Wall Street, les entreprises se sont davantage concentrées sur le contrôle des stocks, la réception des produits, les calendriers de livraison et les ajustements d'assortiment que sur les changements de fournisseurs directement liés au conflit.

Pour certaines marques, la crise n'a pas déclenché une refonte complète mais plutôt un resserrement des stratégies de planification qui étaient déjà sous pression. Lawson Glidden, président de Minus33 Merino Wool — une entreprise familiale de cinquième génération spécialisée dans la laine mérinos basée dans le New Hampshire — dit que l'entreprise n'a pas apporté de changements à long terme à sa chaîne d'approvisionnement en raison du conflit. Cependant, les fournisseurs ont augmenté leurs prix et ont été confrontés à des pénuries d'énergie qui ont impacté les livraisons, et le cessez-le-feu n'a pas inversé ces augmentations.

« Je crains que l'inflation n'aille généralement que dans un sens, donc les hausses de prix sont probablement là pour rester », dit Glidden. L'entreprise travaille à rendre sa chaîne d'approvisionnement « robuste et redondante » avec suffisamment de plans de secours en place, mais il note que l'ambiance générale devient plus prudente. Chaque perturbation majeure pousse les entreprises à jouer la sécurité, rendant l'industrie moins disposée à prendre des risques. « Chaque fois, plus de gens serrent la ceinture, ce qui entraîne moins d'emplois et moins d'innovation que l'année précédente », dit-il.

Flex Suits, basé à Los Angeles, un détaillant de vêtements pour hommes en ligne qui s'approvisionne en Turquie et en Chine, a apporté des ajustements plus tactiques. Le fondateur Farnam Elyasof dit que l'entreprise a diversifié de manière permanente ses routes d'expédition et réserve désormais de l'espace de fret auprès de plusieurs transporteurs et ports. Elle conserve également un peu plus de stocks de sécurité pour les tissus de base, bien que le fret aérien d'urgence — une bouée de sauvetage cruciale pendant les pires semaines de perturbation — ait été abandonné car trop coûteux à maintenir. Les fournisseurs eux-mêmes deviennent également plus prudents quant à la fixation des prix des mois à l'avance, ajoute Elyasof, créant une autre couche d'incertitude pour les acheteurs qui tentent déjà de prévoir les coûts de fret, de droits de douane et de stocks.

L'entreprise s'appuie davantage sur la Turquie comme option de proximité pour les commandes destinées à l'Europe et répartit ses commandes chinoises entre davantage d'usines afin qu'aucune perturbation unique ne puisse arrêter une saison entière. Mais Elyasof dit que les petits importateurs restent particulièrement vulnérables, car les grandes entreprises sont mieux équipées pour absorber les coûts de fret d'urgence qui anéantiraient les bénéfices d'une marque émergente.

**Quand la diversification signifie consolidation**

Le conflit entre la valeur de la diversification et le coût de son maintien est l'une des leçons les plus surprenantes de la crise actuelle. Les données de Katana, une plateforme d'inventaire cloud utilisée par plus de 1 500 petites et moyennes marques dans le monde, suggèrent que de nombreuses entreprises de mode ont évolué dans la direction opposée à ce que les conseils conventionnels sur la résilience pourraient suggérer. Selon Katana, 51 % de ses clients du secteur de la mode ont réduit leur nombre de fournisseurs pendant le conflit, tandis que 34 % l'ont augmenté. Une brève augmentation du nombre de nouveaux fournisseurs en mars, après le début du conflit le 28 février, s'est rapidement inversée ; en avril et mai, le nombre de fournisseurs était revenu aux niveaux antérieurs, de nombreuses nouvelles relations remplaçant les anciennes plutôt que de s'y ajouter.

Bien que l'hypothèse courante soit qu'une perturbation révèle un seul point faible — une usine tombe en panne, et un plan de secours prend le relais — les chocs systémiques ne sont pas si faciles à résoudre, dit Ben Hussey, co-PDG de Katana. Dans les données de bons de commande de l'entreprise, les marques de vêtements ont passé 23 % de commandes supplémentaires auprès de fournisseurs existants dans les deux semaines suivant la première fermeture du détroit.

« C'est un comportement de consolidation, pas de diversification », dit Hussey. « Lorsque vous faites face à une véritable crise, vous appelez le fournisseur en qui vous avez confiance, pas celui que vous prévoyiez d'intégrer. »

Avoir des relations profondes peut être un avantage stratégique ou cacher des risques. Hussey dit que le danger survient lorsque les marques confondent des liens étroits avec une véritable résilience. « Si tous vos fournisseurs de confiance s'approvisionnent via la même route perturbée, vous n'avez pas de résilience. » « Si tous vos fournisseurs de confiance s'approvisionnent via le même corridor perturbé, vous n'avez pas de résilience — vous avez un point de défaillance unique avec de bonnes relations », dit-il.

Selon Hussey, la différence clé résidait dans la visibilité. Les marques qui ont le mieux géré la perturbation savaient exactement quels stocks elles avaient, ce qui était en transit, d'où cela venait et à quoi ressemblait la demande engagée pour les 90 prochains jours. Pour les entreprises jonglant encore avec les données Shopify, les systèmes d'entrepôt et les feuilles de calcul de vente en gros, le problème n'était pas seulement l'exposition — c'était le temps qu'il fallait pour la comprendre.

La pression se manifeste également dans la disponibilité des matériaux. En mai, les données clients de Katana montraient que 2,8 % des commandes des marques de mode étaient confrontées à des pénuries de matériaux au moment de la commande — environ 90 fois plus qu'il y a deux ans. Hussey dit que la situation à Ormuz a aggravé un problème existant : après le cycle de surstock post-pandémique, de nombreuses marques avaient déjà réduit leurs tampons d'inventaire. Les droits de douane ont augmenté le coût de détention des stocks, tandis que l'incertitude rendait la planification de la demande plus difficile.

« Ormuz a été un accélérateur sur un feu qui brûlait déjà », dit-il.

**Le coût de se tromper**

Ce feu ne se limite pas à l'expédition. Paul Brinkman, président du cabinet de conseil en approvisionnement stratégique Trans-Solutions, dit qu'Ormuz est principalement un point d'étranglement énergétique, ce qui signifie que l'exposition de la mode est plus indirecte mais toujours significative. Le polyester, le nylon et l'élasthanne sont fabriqués à partir de pétrole, et les synthétiques constituent encore une grande partie des matières premières de la mode. Ainsi, une perturbation autour d'Ormuz peut augmenter le coût de fabrication d'un vêtement, pas seulement de son transport.

Cela crée un problème de marge qui peut durer plus longtemps que la crise d'expédition immédiate. Les marques pourraient réagir en surcommandant ou en détenant plus de stocks, mais cela comporte également des risques — de l'immobilisation du capital aux stocks gonflés et aux démarques des mois plus tard. « Les marques pourraient être marquées deux fois », dit Brinkman, « une fois par la perturbation, une fois par leur propre surcorrection à celle-ci. »

La stratégie d'inventaire émergente est donc plus mesurée qu'un simple retour à une approche « au cas où ». Brinkman dit que les marques détiennent des stocks tampons sur les produits de base essentiels tout en maintenant les articles tendance à rotation rapide sous une discipline juste-à-temps plus stricte. FlexSuits adopte une approche similaire avec les tissus de base. Parker Clay a augmenté les stocks de sécurité sur les styles de base sans immobiliser trop de liquidités dans les stocks. Dans chaque cas, la logique n'est pas de transporter plus de tout, mais d'être plus intentionnel quant à l'endroit où le pari sur les stocks vaut le risque.

« Les marques pourraient être marquées deux fois : une fois par la perturbation, une fois par leur propre surcorrection à celle-ci. »

Ce changement reflète un changement plus large dans la manière dont les décisions d'approvisionnement sont prises. Lu dit que les entreprises de mode américaines ne se demandent plus seulement quel pays offre le meilleur prix FOB (free on board). Au lieu de cela, la question est de savoir quel réseau d'approvisionnement offre le meilleur équilibre entre coût, rapidité, résilience, flexibilité, conformité et gestion des risques.

La dernière crise a rendu ce calcul plus urgent car les pressions sur la chaîne d'approvisionnement n'arrivent plus une par une. Les droits de douane, l'application des lois sur le travail forcé, la volatilité du fret, l'instabilité géopolitique et la faible demande des consommateurs se chevauchent de plus en plus. Ce qui aurait pu être traité autrefois comme des problèmes opérationnels distincts est devenu un environnement de planification plus permanent. Le cessez-le-feu peut tenir, les expéditions peuvent continuer à se rétablir, et certaines mesures d'urgence peuvent être annulées, mais peu d'entreprises planifient comme si la volatilité elle-même allait disparaître.

Cela a également des implications contractuelles et juridiques. Nathaniel J. Halvorson, associé au sein du cabinet d'avocats Baker McKenzie dans le domaine du commerce international, dit que les entreprises devraient identifier leurs trois premiers appels avant la prochaine crise, comprendre le seuil de coût auquel le déplacement de la production devient viable, et revoir les contrats plus anciens pour y intégrer plus de flexibilité. « La nouvelle norme est une volatilité géopolitique persistante », dit-il. Il dit : « Ce n'est pas une perturbation temporaire, et la stabilité commerciale à long terme ne reviendra pas. »

C'est là que la crise pourrait avoir l'impact le plus durable. Au lieu de faire un changement radical loin de l'approvisionnement mondial ou d'adopter pleinement la redondance, l'industrie a discrètement réévalué ses risques : quels fournisseurs sont les plus importants, quels produits ont besoin de tampons, quels coûts sont temporaires et lesquels sont là pour rester, et à quelle vitesse une entreprise peut repérer et répondre aux changements.

En ce sens, la dernière perturbation n'est pas une rupture ponctuelle — c'est un autre test de résistance pour les hypothèses de la chaîne d'approvisionnement de la mode. Elle a exposé les limites d'une large portée sans visibilité claire, d'une efficacité sans flexibilité, et d'un approvisionnement à faible coût qui ne tient pas pleinement compte du coût de se tromper. Pour les marques, la leçon n'est pas seulement d'ajouter plus de fournisseurs, de détenir plus de stocks ou de réacheminer plus rapidement. Il s'agit de comprendre où l'entreprise est vulnérable avant que la prochaine perturbation ne le révèle.

« La véritable faiblesse n'est pas un point d'étranglement unique comme le détroit d'Ormuz », dit Glidden. « C'est que de nombreuses marques de vêtements ont construit leur activité autour de l'idée que tout va bien se passer, tout le temps. »

**Foire aux questions**
Voici une liste de FAQ sur le test de résistance auquel est confrontée la chaîne d'approvisionnement de la mode, rédigée dans un ton naturel avec des réponses claires.

**Questions de niveau débutant**

1. Que signifie le fait que la chaîne d'approvisionnement de la mode soit soumise à un test de résistance ?
Cela signifie que l'ensemble du système qui fabrique et livre les vêtements — de la culture du coton à l'expédition des jeans dans un magasin — est confronté à d'énormes problèmes simultanés. Ces problèmes poussent le système à son point de rupture.

2. Pourquoi cela se produit-il maintenant ?
Quelques grandes raisons : la pandémie a brisé les calendriers de production normaux, les coûts d'expédition ont grimpé en flèche, il y a d'importantes pénuries de matières premières et il est difficile de trouver de la main-d'œuvre dans les usines et les ports. De plus, les conditions météorologiques extrêmes nuisent aux rendements des cultures.

3. Comment cela affecte-t-il les vêtements que j'achète ?
Vous verrez probablement des prix plus élevés, moins de variété sur les étagères et des délais d'attente plus longs pour les commandes en ligne. Vos articles préférés pourraient s'épuiser plus rapidement et les nouvelles collections pourraient arriver plus tard que d'habitude.

4. Est-ce seulement un problème pour les marques de luxe ?
Non, cela touche tout le monde. Les marques de fast-fashion luttent car elles dépendent de délais rapides. Les marques de luxe luttent car elles ont besoin de matériaux spécifiques de haute qualité. Les marques à petit budget luttent car leurs marges bénéficiaires sont déjà très minces.

**Questions de niveau intermédiaire**

5. Pourquoi les marques de mode ne peuvent-elles pas simplement passer à une autre usine ou à un autre pays ?
Ce n'est pas si simple. Les usines sont souvent spécialisées. Changer prend des mois d'audit pour les normes éthiques, le contrôle qualité et la logistique. De plus, de nombreux pays sont tous confrontés aux mêmes goulots d'étranglement en matière de main-d'œuvre et d'expédition.

6. Que fait la fast-fashion pour faire face au test de résistance ?
Ils font plusieurs choses : commander des lots plus petits plus fréquemment, utiliser davantage de modèles de précommande et réduire les remises pour protéger leurs marges. Certains expédient même des vêtements par avion au lieu de la mer, ce qui est plus rapide mais coûte beaucoup plus cher.

7. Comment se produit réellement la pénurie de matières premières ?
Le coton est une culture — les sécheresses ou les inondations peuvent anéantir les récoltes. Le polyester est fabriqué à partir de pétrole — lorsque les prix du pétrole grimpent, le polyester devient cher. Les deux sont également touchés par la logistique : même si le matériau existe,