Quando il presidente degli Stati Uniti Donald Trump e il presidente iraniano Masoud Pezeshkian hanno firmato un accordo di cessate il fuoco e de-escalation di 60 giorni il 17 giugno, hanno dato alle aziende di moda che affrontano il conflitto tra Stati Uniti e Iran, durato mesi, qualcosa di vicino alla certezza: una pausa, una possibilità di pianificare e forse un'opportunità per vedere quanto del danno causato dalla crisi geopolitica potesse essere riparato.

Finora, la risposta è complicata. Gli Stati Uniti sono ancora in guerra con l'Iran, il cessate il fuoco è fragile e nuovi attacchi hanno già minacciato la distensione mentre i colloqui continuano. Per l'industria della moda, la domanda non è tanto se le cose possano tornare alla normalità, ma cosa significhi "normale" dopo un'altra crisi globale di strozzatura—questa volta che coinvolge lo Stretto di Hormuz e nuove interruzioni intorno al Mar Rosso.

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Di Jessica Binns

In tutta l'industria, le risposte sono variate da marchio a marchio, e i cambiamenti sono rivelatori: una maggiore dipendenza da fornitori fidati, ipotesi di tempi di consegna più lunghi, scorte di sicurezza selettive su prodotti principali, più attenzione all'esposizione al trasporto merci e una comprensione più chiara che la resilienza non riguarda solo l'avere più opzioni—ma sapere quali opzioni reggeranno effettivamente sotto pressione.

Il controllo diventa assicurazione

L'interruzione ha rivelato sia i punti di forza che i limiti del modello integrato verticalmente presso Parker Clay, una B Corp californiana che produce borse in pelle sostenibili, zaini e portafogli in Etiopia. Il marchio possiede e gestisce la sua fabbrica ad Addis Abeba e acquista pelle pieno fiore da fornitori etiopi locali, il che protegge il suo approvvigionamento e la produzione da gran parte del caos. Tuttavia, la pressione è arrivata dopo, una volta che i prodotti finiti dovevano essere spediti fuori dalla regione.

Quando i vettori hanno smesso di usare il Mar Rosso e hanno reindirizzato intorno al Capo di Buona Speranza, i tempi di transito verso gli Stati Uniti e l'Europa si sono allungati di diverse settimane, mentre i costi del trasporto aereo sono aumentati. Parker Clay ha anticipato le spedizioni, ha inviato per via aerea gli articoli prioritari, ha inserito buffer di tempi di consegna più lunghi e ha aumentato le scorte di sicurezza sui modelli principali. Ma non ha avuto bisogno di rilocalizzare o espandersi in nuove sedi di approvvigionamento, dice Brittany Bentley, co-fondatrice e chief creative officer dell'azienda. Il suo vantaggio era che il marchio stava già producendo prodotti vicino alle sue materie prime.

"La lezione più grande è che dove e come produci le cose è la tua migliore assicurazione," dice Bentley. "Essere integrati verticalmente vicino alle nostre materie prime significava che uno shock globale ci colpiva su un anello—la spedizione—invece che su ogni anello."

Questa distinzione è fondamentale per come l'industria della moda sta vivendo la crisi. Lo Stretto di Hormuz non è, in un semplice senso di corsia per corsia, una rotta principale di approvvigionamento dell'abbigliamento per il mercato statunitense—l'Asia domina la produzione di capi di abbigliamento, e molte spedizioni non passano direttamente attraverso la via d'acqua. Tuttavia, l'impatto si fa ancora sentire attraverso il sistema più ampio: costi di trasporto, prezzi del carburante, assicurazioni, programmi di spedizione, prezzi dei fornitori, input tessili sintetici e il costo di tenere inventario in un momento in cui dazi, pressioni di conformità e una domanda dei consumatori più debole stanno già comprimendo i margini.

Il dottor Sheng Lu, direttore degli studi di moda e abbigliamento all'Università del Delaware, ha analizzato le trascrizioni delle chiamate sugli utili di circa 30 grandi aziende di moda statunitensi da maggio in poi. Suggeriscono che i maggiori attori dell'industria non stanno lanciando un'altra ondata di rilocalizzazioni dell'approvvigionamento in risposta a Hormuz, dice. Invece, stanno trattando l'interruzione geopolitica come uno dei diversi rischi esterni da gestire insieme a dazi, inflazione, costi di trasporto, incertezza macroeconomica e domanda dei consumatori in cambiamento.

"La crisi in corso di Hormuz sta accelerando le strategie di diversificazione esistenti piuttosto che cambiare fondamentalmente le strategie di approvvigionamento delle aziende di moda," dice Lu. La maggior parte delle grandi aziende di moda americane ha già passato gli ultimi anni a ridurre la loro dipendenza da un singolo paese di approvvigionamento, dando loro maggiore flessibilità operativa quando sorgono nuove interruzioni. Nota che nei recenti rapporti agli investitori e agli azionisti di Wall Street, le aziende si sono concentrate più sul controllo dell'inventario, le ricevute dei prodotti, i programmi di consegna e gli aggiustamenti dell'assortimento che sui cambiamenti dei fornitori direttamente collegati al conflitto.

Per alcuni marchi, la crisi non ha scatenato una revisione completa ma piuttosto un inasprimento delle strategie di pianificazione che erano già sotto pressione. Lawson Glidden, presidente di Minus33 Merino Wool—un'azienda a conduzione familiare di quinta generazione specializzata in lana merino con sede nel New Hampshire—dice che l'azienda non ha apportato cambiamenti a lungo termine alla catena di approvvigionamento a causa del conflitto. Tuttavia, i fornitori hanno aumentato i prezzi e hanno affrontato carenze energetiche che hanno influenzato le consegne, e il cessate il fuoco non ha invertito quegli aumenti.

"Temo che l'inflazione di solito vada solo in una direzione, quindi gli aumenti di prezzo probabilmente rimarranno," dice Glidden. L'azienda sta lavorando per rendere la sua catena di approvvigionamento "robusta e ridondante" con abbastanza piani di backup in atto, ma nota che l'umore generale sta diventando più cauto. Ogni grande interruzione spinge le aziende a giocare sul sicuro, rendendo l'industria meno disposta a correre rischi. "Ogni volta, più persone stringono la cinghia, portando a meno posti di lavoro e meno innovazione rispetto all'anno prima," dice.

Flex Suits, con sede a Los Angeles, un rivenditore online di abbigliamento maschile che si approvvigiona dalla Turchia e dalla Cina, ha apportato aggiustamenti più tattici. Il fondatore Farnam Elyasof dice che l'azienda ha diversificato permanentemente le sue rotte di spedizione e ora prenota spazio cargo su più vettori e porti. Sta anche tenendo scorte di sicurezza leggermente maggiori di tessuti principali, sebbene il trasporto aereo d'emergenza—una ancora di salvezza critica durante le peggiori settimane di interruzione—sia stato eliminato perché troppo costoso da mantenere. I fornitori stessi stanno anche diventando più cauti nel bloccare i prezzi con mesi di anticipo, aggiunge Elyasof, creando un altro strato di incertezza per gli acquirenti che già cercano di prevedere i costi di trasporto, dazi e inventario.

L'azienda sta facendo più affidamento sulla Turchia come opzione di near-shoring per gli ordini diretti in Europa e sta distribuendo i suoi ordini cinesi su più fabbriche in modo che nessuna singola interruzione possa fermare un'intera stagione. Ma Elyasof dice che gli importatori più piccoli rimangono particolarmente vulnerabili, poiché le grandi aziende sono meglio attrezzate per assorbire i costi di trasporto d'emergenza che cancellerebbero i profitti di un marchio emergente.

Quando diversificazione significa consolidamento

Il conflitto tra il valore della diversificazione e il costo di mantenerla è una delle lezioni più sorprendenti della crisi in corso. I dati di Katana, una piattaforma cloud per l'inventario utilizzata da oltre 1.500 marchi piccoli e medi in tutto il mondo, suggeriscono che molte aziende di moda si sono mosse nella direzione opposta rispetto a quanto potrebbe suggerire il consiglio convenzionale sulla resilienza. Secondo Katana, il 51% dei suoi clienti marchi di moda ha ridotto il numero di fornitori durante il conflitto, mentre il 34% lo ha aumentato. Un breve aumento di nuovi fornitori a marzo, dopo l'inizio del conflitto il 28 febbraio, si è rapidamente invertito; entro aprile e maggio, il numero di fornitori era tornato ai livelli precedenti, con molte nuove relazioni che sostituivano quelle vecchie piuttosto che aggiungersi a esse.

Mentre l'ipotesi comune è che l'interruzione riveli un singolo punto debole—una fabbrica va giù e un backup interviene—gli shock sistemici non sono così facili da risolvere, dice Ben Hussey, co-CEO di Katana. Nei dati degli ordini di acquisto dell'azienda, i marchi di abbigliamento hanno effettuato il 23% in più di ordini con fornitori esistenti nelle due settimane successive alla prima chiusura dello stretto.

"Questo è comportamento di consolidamento, non di diversificazione," dice Hussey. "Quando hai a che fare con una crisi reale, chiami il fornitore di cui ti fidi, non quello che hai pianificato di portare a bordo."

Avere relazioni profonde può essere un vantaggio strategico o nascondere rischi. Hussey dice che il pericolo sorge quando i marchi scambiano legami stretti per vera resilienza. "Se tutti i tuoi fornitori fidati si approvvigionano dalla stessa rotta interrotta, non hai resilienza." "Se tutti i tuoi fornitori fidati si approvvigionano dallo stesso corridoio interrotto, non hai resilienza—hai un singolo punto di fallimento con buone relazioni," dice.

Secondo Hussey, la differenza chiave si riduceva alla visibilità. I marchi che hanno gestito meglio l'interruzione sapevano esattamente quale inventario avevano, cosa era in transito, da dove proveniva e come appariva la domanda impegnata nei successivi 90 giorni. Per le aziende che ancora gestivano dati di Shopify, sistemi di magazzino e fogli di calcolo all'ingrosso, il problema non era solo l'esposizione—era quanto tempo ci volesse per capirla.

La pressione si manifesta anche nella disponibilità di materiali. Entro maggio, i dati dei clienti di Katana mostravano che il 2,8% degli ordini dei marchi di moda affrontava carenze di materiali al momento dell'ordine—circa 90 volte superiore rispetto a due anni prima. Hussey dice che la situazione di Hormuz ha peggiorato un problema esistente: dopo il ciclo di eccesso di scorte post-pandemia, molti marchi avevano già ridotto i buffer di inventario. I dazi hanno aumentato il costo di tenere scorte, mentre l'incertezza ha reso più difficile la pianificazione della domanda.

"Hormuz è stato un accelerante su un fuoco che stava già bruciando," dice.

Il costo di sbagliare

Quel fuoco non è limitato alla spedizione. Paul Brinkman, presidente della società di consulenza per l'approvvigionamento strategico Trans-Solutions, dice che Hormuz è principalmente un punto di strozzatura energetico, il che significa che l'esposizione della moda è più indiretta ma comunque significativa. Poliestere, nylon e spandex sono fatti dal petrolio, e i sintetici costituiscono ancora gran parte delle materie prime della moda. Quindi un'interruzione intorno a Hormuz può aumentare il costo di fare un capo di abbigliamento, non solo di spostarlo.

Questo crea un problema di margine che può durare più a lungo della crisi immediata delle spedizioni. I marchi potrebbero rispondere ordinando troppo o tenendo più scorte, ma anche questo comporta rischi—dal bloccare capitale a inventario gonfiato e ribassi mesi dopo. "I marchi potrebbero essere segnati due volte," dice Brinkman, "una volta dall'interruzione, una volta dalla propria correzione eccessiva."

La strategia di inventario emergente è quindi più misurata che semplicemente tornare a un approccio "per ogni evenienza". Brinkman dice che i marchi stanno tenendo scorte buffer su articoli di base fondamentali mentre mantengono gli articoli di tendenza a rapido movimento su una disciplina just-in-time più stretta. FlexSuits sta adottando un approccio simile con i tessuti principali. Parker Clay ha aumentato le scorte di sicurezza sui modelli principali senza bloccare troppo denaro in inventario. In ogni caso, la logica non è portare più di tutto, ma essere più intenzionali su dove la scommessa sull'inventario vale il rischio.

"I marchi potrebbero essere segnati due volte: una volta dall'interruzione, una volta dalla propria correzione eccessiva."

Questo cambiamento riflette un cambiamento più ampio in come vengono prese le decisioni di approvvigionamento. Lu dice che le aziende di moda statunitensi non si chiedono più solo quale paese offre il miglior prezzo FOB (franco a bordo). Invece, la domanda è quale rete di approvvigionamento offre il miglior equilibrio tra costo, velocità, resilienza, flessibilità, conformità e gestione del rischio.

L'ultima crisi ha reso questo calcolo più urgente perché le pressioni sulla catena di approvvigionamento non arrivano più una alla volta. Dazi, applicazione del lavoro forzato, volatilità dei trasporti, instabilità geopolitica e debole domanda dei consumatori si sovrappongono sempre più. Quello che una volta poteva essere trattato come questioni operative separate è diventato un ambiente di pianificazione più permanente. Il cessate il fuoco potrebbe reggere, le spedizioni potrebbero continuare a riprendersi e alcune misure di emergenza potrebbero essere ritirate, ma poche aziende stanno pianificando come se la volatilità stessa scomparisse.

Questo ha anche implicazioni contrattuali e legali. Nathaniel J. Halvorson, partner nello studio di commercio internazionale di Baker McKenzie, dice che le aziende dovrebbero identificare le loro prime tre chiamate prima che scoppi la prossima crisi, capire la soglia di costo alla quale diventa fattibile spostare la produzione e rivedere i contratti più vecchi per incorporare più flessibilità. "La nuova base di partenza è la volatilità geopolitica persistente," dice. Dice, "Questa non è un'interruzione temporanea, e la stabilità commerciale a lungo termine non tornerà."

È qui che la crisi potrebbe avere l'impatto più duraturo. Invece di fare un cambiamento drastico lontano dall'approvvigionamento globale o abbracciare pienamente la ridondanza, l'industria ha silenziosamente rivalutato i suoi rischi: quali fornitori sono più importanti, quali prodotti hanno bisogno di buffer, quali costi sono temporanei e quali sono destinati a rimanere, e quanto velocemente un'azienda può individuare e rispondere ai cambiamenti.

In questo senso, l'ultima interruzione non è una rottura una tantum—è un altro stress test per le ipotesi della catena di approvvigionamento della moda. Ha esposto i limiti di avere una portata ampia senza visibilità chiara, efficienza senza flessibilità e approvvigionamento a basso costo che non tiene pienamente conto del costo di sbagliare. Per i marchi, la lezione non è solo aggiungere più fornitori, tenere più inventario o reindirizzare più velocemente. È capire dove l'azienda è vulnerabile prima che la prossima interruzione lo riveli.

"La vera debolezza non è un singolo punto di strozzatura come lo Stretto di Hormuz," dice Glidden. "È che molti marchi di abbigliamento hanno costruito i loro affari intorno all'idea che tutto vada per il verso giusto, sempre."



Domande Frequenti
Ecco un elenco di domande frequenti sullo stress test che la catena di approvvigionamento della moda sta affrontando, scritte in un tono naturale con risposte chiare



Domande di Livello Base



1 Cosa significa che la catena di approvvigionamento della moda è sotto stress test

Significa che l'intero sistema che produce e consegna i vestiti—dalla coltivazione del cotone alla spedizione dei jeans in un negozio—sta affrontando enormi problemi simultanei. Questi problemi stanno spingendo il sistema al punto di rottura.



2 Perché sta succedendo proprio ora

Alcune grandi ragioni: la pandemia ha sconvolto i normali programmi di produzione, i costi di spedizione sono aumentati vertiginosamente, ci sono gravi carenze di materie prime e la manodopera è difficile da trovare in fabbriche e porti. Inoltre, il clima estremo sta danneggiando i raccolti.



3 Come influisce questo sui vestiti che compro

Probabilmente vedrai prezzi più alti, meno varietà sugli scaffali e tempi di attesa più lunghi per gli ordini online. I tuoi articoli preferiti potrebbero esaurirsi più velocemente e le nuove collezioni potrebbero arrivare più tardi del solito.



4 È solo un problema per i marchi di lusso

No, colpisce tutti. I marchi di fast fashion faticano perché si affidano a tempi di consegna rapidi. I marchi di lusso faticano perché hanno bisogno di materiali specifici di alta qualità. I marchi economici faticano perché i loro margini di profitto sono già molto sottili.



Domande di Livello Intermedio



5 Perché i marchi di moda non possono semplicemente passare a una fabbrica o un paese diverso

Non è così semplice. Le fabbriche sono spesso specializzate. Cambiare richiede mesi di audit per standard etici, controllo qualità e logistica. Inoltre, molti paesi stanno affrontando gli stessi colli di bottiglia di manodopera e spedizioni.



6 Cosa sta facendo il fast fashion per far fronte allo stress test

Stanno facendo alcune cose: ordinare lotti più piccoli più frequentemente, usare più modelli di preordine e ridurre gli sconti per proteggere i loro margini. Alcuni stanno persino spedendo vestiti per via aerea invece che via mare, che è più veloce ma costa molto di più.



7 Come si verifica effettivamente la carenza di materie prime

Il cotone è un raccolto—siccità o inondazioni possono distruggere i raccolti. Il poliestere è fatto dal petrolio—quando i prezzi del petrolio salgono, il poliestere diventa costoso. Entrambi sono anche colpiti dalla logistica: anche se il materiale esiste,