Cuando el presidente estadounidense Donald Trump y el presidente iraní Masoud Pezeshkian firmaron un acuerdo de alto el fuego y desescalada de 60 días el 17 de junio, esto brindó a las empresas de moda que enfrentaban el conflicto entre Estados Unidos e Irán, que duraba meses, algo cercano a la certeza: una pausa, una oportunidad para planificar y quizás una oportunidad para ver cuánto del daño causado por la crisis geopolítica podría revertirse.

Hasta ahora, la respuesta es complicada. Estados Unidos todavía está en guerra con Irán, el alto el fuego es frágil y nuevos ataques ya han amenazado la distensión mientras continúan las conversaciones. Para la industria de la moda, la pregunta no es tanto si las cosas pueden volver a la normalidad, sino qué significa "normal" después de otra crisis global en un punto de estrangulamiento, esta vez involucrando el Estrecho de Ormuz y nuevas interrupciones en el Mar Rojo.

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Por Jessica Binns

En toda la industria, las respuestas han variado de una marca a otra, y los cambios son reveladores: una mayor dependencia de proveedores de confianza, suposiciones de plazos de entrega más largos, existencias de seguridad selectivas en productos básicos, más atención a la exposición al flete y una comprensión más clara de que la resiliencia no se trata solo de tener más opciones, sino de saber qué opciones realmente se mantendrán bajo presión.

El control se convierte en seguro

La interrupción expuso tanto las fortalezas como los límites del modelo integrado verticalmente en Parker Clay, una Corporación B de California que fabrica bolsos, mochilas y carteras de cuero sostenible en Etiopía. La marca posee y opera su fábrica en Addis Abeba y obtiene cuero de plena flor de proveedores locales etíopes, lo que protege su abastecimiento y producción de gran parte de la agitación. Sin embargo, la presión llegó después, una vez que los productos terminados tuvieron que ser enviados fuera de la región.

A medida que los transportistas dejaron de usar el Mar Rojo y desviaron sus rutas alrededor del Cabo de Buena Esperanza, los tiempos de tránsito hacia Estados Unidos y Europa se alargaron varias semanas, mientras que los costos del flete aéreo aumentaron. Parker Clay adelantó los envíos, envió por vía aérea artículos prioritarios, incorporó mayores márgenes de tiempo en los plazos de entrega y aumentó las existencias de seguridad en los estilos básicos. Pero no necesitó reubicar la producción ni expandirse a nuevas ubicaciones de abastecimiento, dice Brittany Bentley, cofundadora y directora creativa de la empresa. Su ventaja era que la marca ya estaba fabricando productos cerca de sus materias primas.

"La mayor lección es que dónde y cómo fabricas las cosas es tu mejor seguro", dice Bentley. "Estar integrados verticalmente cerca de nuestras materias primas significó que una conmoción global nos golpeara en un solo eslabón, el envío, en lugar de en todos los eslabones".

Esa distinción es clave para entender cómo la industria de la moda está experimentando la crisis. El Estrecho de Ormuz no es, en un sentido simple de ruta por ruta, una ruta importante de abastecimiento de prendas de vestir para el mercado estadounidense: Asia domina la fabricación de prendas, y muchos envíos no pasan directamente a través de la vía fluvial. Sin embargo, el impacto aún se siente a través del sistema en general: costos de flete, precios del combustible, seguros, horarios de envío, precios de proveedores, insumos textiles sintéticos y el costo de mantener inventario en un momento en que los aranceles, las presiones de cumplimiento normativo y una demanda de consumo más débil ya están reduciendo los márgenes.

El Dr. Sheng Lu, director de estudios de moda y prendas de vestir en la Universidad de Delaware, analizó transcripciones de llamadas de resultados de aproximadamente 30 grandes empresas de moda estadounidenses a partir de mayo. Sugieren que los actores más grandes de la industria no están lanzando otra ola de reubicaciones de abastecimiento en respuesta a Ormuz, dice. En cambio, están tratando la interrupción geopolítica como uno de varios riesgos externos a gestionar junto con los aranceles, la inflación, los costos de flete, la incertidumbre macroeconómica y la cambiante demanda del consumidor.

"La crisis actual de Ormuz está acelerando las estrategias de diversificación existentes en lugar de cambiar fundamentalmente las estrategias de abastecimiento de las empresas de moda", dice Lu. La mayoría de las grandes empresas de moda estadounidenses ya han pasado los últimos años reduciendo su dependencia de un solo país de abastecimiento, lo que les brinda más flexibilidad operativa cuando surgen nuevas interrupciones. Señala que en informes recientes a inversores y accionistas de Wall Street, las empresas se centraron más en el control de inventario, la recepción de productos, los cronogramas de entrega y los ajustes de surtido que en cambios de proveedores directamente vinculados al conflicto.

Para algunas marcas, la crisis no ha provocado una revisión completa, sino un endurecimiento de las estrategias de planificación que ya estaban bajo presión. Lawson Glidden, presidente de Minus33 Merino Wool, una empresa familiar de quinta generación de ropa de lana merina con sede en Nuevo Hampshire, dice que la empresa no ha realizado cambios a largo plazo en la cadena de suministro debido al conflicto. Sin embargo, los proveedores han aumentado los precios y se han enfrentado a escasez de energía que afectó las entregas, y el alto el fuego no ha revertido esos aumentos.

"Me preocupa que la inflación normalmente solo vaya en una dirección, por lo que los aumentos de precios probablemente llegaron para quedarse", dice Glidden. La empresa está trabajando para hacer que su cadena de suministro sea "robusta y redundante" con suficientes planes de respaldo, pero señala que el estado de ánimo general se está volviendo más cauteloso. Cada gran interrupción empuja a las empresas a ir a lo seguro, haciendo que la industria esté menos dispuesta a asumir riesgos. "Cada vez, más personas se aprietan el cinturón, lo que lleva a menos empleos y menos innovación que el año anterior", dice.

Flex Suits, con sede en Los Ángeles, un minorista de ropa masculina en línea que se abastece de Turquía y China, ha realizado ajustes más tácticos. El fundador Farnam Elyasof dice que la empresa ha diversificado permanentemente sus rutas de envío y ahora reserva espacio de carga en múltiples transportistas y puertos. También mantiene existencias de seguridad ligeramente mayores de telas básicas, aunque el flete aéreo de emergencia, un salvavidas crítico durante las peores semanas de interrupción, se ha eliminado porque es demasiado costoso de mantener. Los propios proveedores también se están volviendo más cautelosos a la hora de fijar precios con meses de antelación, agrega Elyasof, creando otra capa de incertidumbre para los compradores que ya intentan pronosticar los costos de flete, aranceles e inventario.

La empresa depende más de Turquía como opción de abastecimiento cercano para pedidos destinados a Europa y distribuye sus pedidos de China entre más fábricas para que ninguna interrupción única pueda detener una temporada completa. Pero Elyasof dice que los importadores más pequeños siguen siendo especialmente vulnerables, ya que las grandes empresas están mejor equipadas para absorber los costos de flete de emergencia que acabarían con las ganancias de una marca emergente.

Cuando la diversificación significa consolidación

El conflicto entre el valor de la diversificación y el costo de mantenerla es una de las lecciones más sorprendentes de la crisis actual. Los datos de Katana, una plataforma de inventario en la nube utilizada por más de 1500 marcas pequeñas y medianas en todo el mundo, sugieren que muchas empresas de moda se movieron en la dirección opuesta a lo que podría sugerir el consejo convencional sobre resiliencia. Según Katana, el 51% de sus clientes de marcas de moda redujeron su número de proveedores durante el conflicto, mientras que el 34% lo aumentó. Un breve aumento de nuevos proveedores en marzo, después de que el conflicto comenzara el 28 de febrero, se revirtió rápidamente; para abril y mayo, el número de proveedores había vuelto a los niveles anteriores, y muchas nuevas relaciones reemplazaban a las antiguas en lugar de sumarse a ellas.

Si bien la suposición común es que una interrupción revela un único punto débil (una fábrica se detiene y un respaldo interviene), las conmociones sistémicas no son tan fáciles de resolver, dice Ben Hussey, co-CEO de Katana. En los datos de órdenes de compra de la empresa, las marcas de prendas de vestir realizaron un 23% más de pedidos a proveedores existentes en las dos semanas posteriores al primer cierre del estrecho.

"Eso es comportamiento de consolidación, no de diversificación", dice Hussey. "Cuando te enfrentas a una crisis real, llamas al proveedor en el que confías, no al que has estado planeando incorporar".

Tener relaciones profundas puede ser una ventaja estratégica u ocultar riesgos. Hussey dice que el peligro surge cuando las marcas confunden los vínculos estrechos con una verdadera resiliencia. "Si todos tus proveedores de confianza se abastecen de la misma ruta interrumpida, no tienes resiliencia". "Si todos tus proveedores de confianza se abastecen del mismo corredor interrumpido, no tienes resiliencia, tienes un único punto de falla con buenas relaciones", dice.

Según Hussey, la diferencia clave se reducía a la visibilidad. Las marcas que manejaron mejor la interrupción sabían exactamente qué inventario tenían, qué estaba en tránsito, de dónde venía y cómo era la demanda comprometida para los próximos 90 días. Para las empresas que aún manejan datos de Shopify, sistemas de almacén y hojas de cálculo mayoristas, el problema no era solo la exposición, sino cuánto tiempo les llevaba comprenderla.

La presión también se manifiesta en la disponibilidad de materiales. Para mayo, los datos de clientes de Katana mostraban que el 2.8% de los pedidos de marcas de moda enfrentaban escasez de materiales en el momento del pedido, aproximadamente 90 veces más que dos años antes. Hussey dice que la situación de Ormuz empeoró un problema existente: después del ciclo de exceso de existencias posterior a la pandemia, muchas marcas ya habían reducido sus reservas de inventario. Los aranceles aumentaron el costo de mantener existencias, mientras que la incertidumbre dificultó la planificación de la demanda.

"Ormuz fue un acelerante en un fuego que ya estaba ardiendo", dice.

El costo de equivocarse

Ese fuego no se limita al transporte marítimo. Paul Brinkman, presidente de la consultora de abastecimiento estratégico Trans-Solutions, dice que Ormuz es principalmente un punto de estrangulamiento energético, lo que significa que la exposición de la moda es más indirecta pero aún significativa. El poliéster, el nailon y el spandex se fabrican a partir del petróleo, y los sintéticos todavía constituyen una gran parte de las materias primas de la moda. Por lo tanto, una interrupción en Ormuz puede aumentar el costo de fabricar una prenda, no solo de transportarla.

Eso crea un problema de margen que puede durar más que la crisis de transporte inmediata. Las marcas podrían responder haciendo pedidos excesivos o manteniendo más existencias, pero eso también conlleva riesgos, desde inmovilizar capital hasta tener inventario inflado y rebajas meses después. "Las marcas podrían quedar marcadas dos veces", dice Brinkman, "una por la interrupción y otra por su propia corrección excesiva a la misma".

La estrategia de inventario emergente es, por lo tanto, más mesurada que simplemente volver a un enfoque de "por si acaso". Brinkman dice que las marcas están manteniendo existencias de reserva de productos básicos centrales, mientras mantienen los artículos de tendencia de rápido movimiento bajo una disciplina más estricta de justo a tiempo. FlexSuits está adoptando un enfoque similar con las telas básicas. Parker Clay ha aumentado las existencias de seguridad en los estilos básicos sin inmovilizar demasiado efectivo en inventario. En cada caso, la lógica no es tener más de todo, sino ser más intencional sobre dónde vale la pena correr el riesgo de la apuesta de inventario.

"Las marcas podrían quedar marcadas dos veces: una por la interrupción y otra por su propia corrección excesiva a la misma".

Ese cambio refleja una transformación más amplia en cómo se toman las decisiones de abastecimiento. Lu dice que las empresas de moda estadounidenses ya no solo preguntan qué país ofrece el mejor precio FOB (franco a bordo). En cambio, la pregunta es qué red de abastecimiento ofrece el mejor equilibrio entre costo, velocidad, resiliencia, flexibilidad, cumplimiento normativo y gestión de riesgos.

La última crisis ha hecho que ese cálculo sea más urgente porque las presiones en la cadena de suministro ya no se presentan una a la vez. Los aranceles, la aplicación de las leyes contra el trabajo forzoso, la volatilidad del flete, la inestabilidad geopolítica y la débil demanda de los consumidores se superponen cada vez más. Lo que antes podría haberse tratado como problemas operativos separados se ha convertido en un entorno de planificación más permanente. El alto el fuego puede mantenerse, el transporte marítimo puede continuar recuperándose y algunas medidas de emergencia pueden revertirse, pero pocas empresas están planificando como si la volatilidad misma fuera a desaparecer.

Eso también tiene implicaciones contractuales y legales. Nathaniel J. Halvorson, socio de la práctica de Comercio Internacional de Baker McKenzie, dice que las empresas deben identificar sus primeras tres llamadas antes de que ocurra la próxima crisis, comprender el umbral de costo en el que cambiar la producción se vuelve viable y revisar los contratos más antiguos para incorporar más flexibilidad. "La nueva línea de base es la volatilidad geopolítica persistente", dice. "Esta no es una interrupción temporal, y la estabilidad comercial a largo plazo no volverá", dice.

Aquí es donde la crisis puede tener el impacto más duradero. En lugar de hacer un cambio drástico alejándose del abastecimiento global o adoptando completamente la redundancia, la industria ha reevaluado silenciosamente sus riesgos: qué proveedores son más importantes, qué productos necesitan reservas, qué costos son temporales y cuáles llegaron para quedarse, y qué tan rápido una empresa puede detectar y responder a los cambios.

En ese sentido, la última interrupción no es una ruptura única, es otra prueba de estrés para los supuestos de la cadena de suministro de la moda. Expuso los límites de tener un alcance amplio sin una visibilidad clara, eficiencia sin flexibilidad y abastecimiento de bajo costo que no tiene en cuenta completamente el costo de equivocarse. Para las marcas, la lección no es solo agregar más proveedores, mantener más inventario o desviar rutas más rápido. Es comprender dónde es vulnerable el negocio antes de que la próxima interrupción lo revele.

"La debilidad real no es un único punto de estrangulamiento como el Estrecho de Ormuz", dice Glidden. "Es que muchas marcas de prendas de vestir han construido sus negocios en torno a que todo salga bien, todo el tiempo".

Preguntas Frecuentes
Aquí hay una lista de preguntas frecuentes sobre la prueba de estrés que enfrenta la cadena de suministro de la moda, escritas en un tono natural con respuestas claras.



Preguntas de Nivel Principiante



1 ¿Qué significa que la cadena de suministro de la moda está bajo una prueba de estrés

Significa que todo el sistema que fabrica y entrega la ropa, desde cultivar algodón hasta enviar jeans a una tienda, está enfrentando problemas enormes y simultáneos. Estos problemas están llevando al sistema a su punto de ruptura.



2 ¿Por qué está sucediendo esto ahora

Por algunas grandes razones: la pandemia destrozó los cronogramas de producción normales, los costos de envío se dispararon, hay una gran escasez de materias primas y es difícil encontrar mano de obra en fábricas y puertos. Además, el clima extremo está afectando los rendimientos de los cultivos.



3 ¿Cómo afecta esto a la ropa que compro

Es probable que vea precios más altos, menos variedad en los estantes y tiempos de espera más largos para los pedidos en línea. Sus artículos favoritos podrían agotarse más rápido y las nuevas colecciones pueden llegar más tarde de lo habitual.



4 ¿Es esto solo un problema para las marcas de lujo

No, afecta a todos. Las marcas de moda rápida luchan porque dependen de tiempos de respuesta rápidos. Las marcas de lujo luchan porque necesitan materiales específicos de alta calidad. Las marcas económicas luchan porque sus márgenes de beneficio ya son muy ajustados.



Preguntas de Nivel Intermedio



5 ¿Por qué las marcas de moda no pueden simplemente cambiar a una fábrica o país diferente

No es tan simple. Las fábricas a menudo están especializadas. Cambiar lleva meses de auditorías de estándares éticos, control de calidad y logística. Además, muchos países están enfrentando los mismos cuellos de botella laborales y de envío.



6 ¿Qué está haciendo la moda rápida para hacer frente a la prueba de estrés

Están haciendo varias cosas: pedir lotes más pequeños con más frecuencia, usar más modelos de preventa y reducir los descuentos para proteger sus márgenes. Algunas incluso están enviando ropa por aire en lugar de por mar, que es más rápido pero cuesta mucho más.



7 ¿Cómo ocurre realmente la escasez de materias primas

El algodón es un cultivo; las sequías o inundaciones pueden acabar con las cosechas. El poliéster se fabrica a partir del petróleo; cuando los precios del petróleo se disparan, el poliéster se vuelve caro. Ambos también se ven afectados por la logística, incluso si el material existe.