Amikor Donald Trump amerikai elnök és Maszúd Peszeskján iráni elnök június 17-én aláírt egy 60 napos tűzszüneti és feszültségcsökkentési megállapodást, az a hónapok óta tartó amerikai–iráni konfliktussal küzdő divatcégek számára valami a bizonyossághoz közeli állapotot hozott: egy szünetet, egy lehetőséget a tervezésre, és talán egy esélyt arra, hogy lássák, mennyi kár orvosolható a geopolitikai válságból.

Eddig a válasz bonyolult. Az USA továbbra is háborúban áll Iránnal, a tűzszünet törékeny, és az újabb csapások már fenyegetik a enyhülést, miközben a tárgyalások folytatódnak. A divatipar számára a kérdés nem annyira az, hogy a dolgok visszatérhetnek-e a normális kerékvágásba, hanem hogy mit is jelent a "normális" egy újabb globális szűk keresztmetszetű válság után – ezúttal a Hormuzi-szoros és a Vörös-tenger körüli újabb fennakadások kapcsán.

Olvass tovább: A divat legújabb ellátási lánc sokkjának megértése – Jessica Binns

Az iparágon belül a válaszok márkánként eltérőek, és a változások sokatmondóak: nagyobb mértékű támaszkodás a megbízható beszállítókra, hosszabb átfutási idő feltételezése, szelektív biztonsági készlet tartása az alapvető termékekből, nagyobb figyelem a fuvarozási kitettségre, és egy világosabb felismerés, hogy a rugalmasság nem csupán több lehetőségről szól – hanem arról, hogy tudjuk, mely lehetőségek állják ki a próbát nyomás alatt.

Az irányítás biztosítékká válik

A fennakadás feltárta a vertikálisan integrált modell erősségeit és korlátait is a Parker Clay-nél, egy kaliforniai B Corp-nál, amely fenntartható bőrtáskákat, hátizsákokat és pénztárcákat gyárt Etiópiában. A márka saját gyárat üzemeltet Addisz-Abebában, és teljes szemcsés bőrt szerez be helyi etióp beszállítóktól, ami megvédi a beszerzést és a termelést a zűrzavar nagy részétől. A nyomás azonban később jelentkezett, amikor a késztermékeket ki kellett szállítani a régióból.

Ahogy a fuvarozók leálltak a Vörös-tenger használatával, és a Jóreménység-fok körül terelték át az útvonalakat, az USA-ba és Európába tartó szállítási idők több héttel meghosszabbodtak, miközben a légi fuvarozási költségek emelkedtek. A Parker Clay előrehozta a szállítmányokat, légi úton fuvarozta a kiemelt tételeket, hosszabb átfutási idő pufferokat épített be, és növelte a biztonsági készletet az alapvető stílusokból. De nem volt szükség a termelés hazatelepítésére vagy új beszerzési helyekre való kiterjesztésre – mondja Brittany Bentley, a cég társalapítója és kreatív igazgatója. Az előnye az volt, hogy a márka már a nyersanyagai közelében gyártotta a termékeket.

"A legnagyobb tanulság, hogy az, hogy hol és hogyan készíted a termékeket, a legjobb biztosításod" – mondja Bentley. "A vertikális integráció a nyersanyagaink közelében azt jelentette, hogy egy globális sokk csak egy láncszemet érintett – a szállítást – ahelyett, hogy minden láncszemet."

Ez a megkülönböztetés kulcsfontosságú abban, hogy a divatipar hogyan éli meg a válságot. A Hormuzi-szoros – egyszerű sávonkénti értelemben – nem egy jelentős ruházati beszerzési útvonal az USA piacára – Ázsia dominál a ruhagyártásban, és sok szállítmány nem halad át közvetlenül a vízi úton. Mégis érezhető a hatás a tágabb rendszeren keresztül: fuvarozási költségek, üzemanyagárak, biztosítás, hajózási menetrendek, beszállítói árak, szintetikus textil alapanyagok, és a készlettartás költsége olyan időszakban, amikor a vámok, a megfelelőségi nyomás és a gyengébb fogyasztói kereslet már amúgy is szorítja a haszonkulcsokat.

Dr. Sheng Lu, a Delaware-i Egyetem divat- és ruházati tanulmányok igazgatója mintegy 30 nagy amerikai divatcég májusi eredménybeszélgetéseinek átiratait elemezte. Ezek arra utalnak, hogy az iparág legnagyobb szereplői nem indítanak egy újabb hullámot a beszerzési helyek áthelyezésére a Hormuzra válaszul – mondja. Ehelyett a geopolitikai fennakadást a több külső kockázat egyikeként kezelik, amelyet a vámok, az infláció, a fuvarozási költségek, a makrogazdasági bizonytalanság és a változó fogyasztói kereslet mellett kell kezelniük.

"A folyamatban lévő Hormuz-válság felgyorsítja a meglévő diverzifikációs stratégiákat, ahelyett, hogy alapvetően megváltoztatná a divatcégek beszerzési stratégiáit" – mondja Lu. A legtöbb nagy amerikai divatcég az elmúlt néhány évben már csökkentette függőségét bármely egyetlen beszerzési országtól, ami nagyobb működési rugalmasságot biztosít számukra, amikor új fennakadások merülnek fel. Megjegyzi, hogy a Wall Street-i befektetőknek és részvényeseknek szóló legutóbbi jelentésekben a cégek inkább a készletgazdálkodásra, a termékátvételekre, a szállítási ütemtervekre és a választék kiigazítására összpontosítottak, mintsem a konfliktushoz közvetlenül kapcsolódó beszállítóváltásokra.

Egyes márkák számára a válság nem teljes átalakítást váltott ki, hanem a már amúgy is nyomás alatt álló tervezési stratégiák szigorítását. Lawson Glidden, a Minus33 Merino Wool – egy ötödik generációs, családi tulajdonban lévő merinógyapjú-ruházati cég New Hampshire-ből – elnöke szerint a cég nem hajtott végre hosszú távú ellátási lánc változtatásokat a konfliktus miatt. A beszállítók azonban emelték az árakat, és energiahiánnyal szembesültek, ami kihatott a szállításokra, és a tűzszünet nem fordította vissza ezeket az áremeléseket.

"Aggódom, hogy az infláció általában csak egy irányba halad, így az áremelések valószínűleg itt maradnak" – mondja Glidden. A cég azon dolgozik, hogy ellátási lánca "robusztus és redundáns" legyen, elegendő tartalék tervvel, de megjegyzi, hogy az általános hangulat óvatosabbá válik. Minden nagyobb fennakadás arra készteti a cégeket, hogy biztonsági játékot játsszanak, ami kevésbé hajlandóvá teszi az iparágat a kockázatvállalásra. "Minden alkalommal, amikor többen meghúzzák a nadrágszíjat, az kevesebb munkahelyhez és kevesebb innovációhoz vezet, mint az előző évben" – mondja.

A Los Angeles-i székhelyű Flex Suits, egy online férfiruházati kiskereskedő, amely Törökországból és Kínából szerez be, taktikai jellegű kiigazításokat hajtott végre. Farnam Elyasof alapító elmondta, hogy a cég véglegesen diverzifikálta szállítási útvonalait, és most több fuvarozón és kikötőn keresztül foglal rakteret. Emellett valamivel több biztonsági készletet tartanak az alapvető anyagokból, bár a vészhelyzeti légi fuvarozást – amely a fennakadás legrosszabb heteiben kritikus életmentő volt – elvetették, mert túl drága fenntartani. Elyasof hozzátette, hogy a beszállítók maguk is óvatosabbá váltak az árak hónapokkal előre történő rögzítésében, ami újabb bizonytalansági réteget teremt a vásárlók számára, akik amúgy is próbálják előre jelezni a fuvarozási, vám- és készletköltségeket.

A cég egyre inkább támaszkodik Törökországra, mint közeli beszerzési lehetőségre az Európába irányuló rendelések esetében, és több gyár között osztja szét kínai rendeléseit, hogy egyetlen fennakadás se állíthassa le a teljes szezont. Elyasof szerint azonban a kisebb importőrök továbbra is különösen sebezhetőek, mivel a nagy cégek jobban fel vannak szerelve a vészhelyzeti fuvarozási költségek elnyelésére, amelyek egy feltörekvő márka profitját felemésztenék.

Amikor a diverzifikáció konszolidációt jelent

A diverzifikáció értéke és fenntartásának költsége közötti konfliktus az egyik legmeglepőbb tanulság a folyamatban lévő válságból. A Katana, egy felhőalapú készletplatform adatai, amelyet világszerte több mint 1500 kis- és közepes méretű márka használ, arra utalnak, hogy sok divatcég az ellenkező irányba mozdult el, mint amit a rugalmasságra vonatkozó hagyományos tanácsok sugallnának. A Katana szerint divatmárkái ügyfeleinek 51%-a csökkentette beszállítói számát a konfliktus alatt, míg 34%-a növelte azt. Az új beszállítók rövid fellendülése márciusban, a konfliktus február 28-i kezdete után, gyorsan megfordult; áprilisra és májusra a beszállítók száma visszatért a korábbi szintekre, és sok új kapcsolat a régieket váltotta fel, ahelyett, hogy bővítette volna azokat.

Míg az általános feltételezés az, hogy a fennakadás egyetlen gyenge pontot tár fel – egy gyár leáll, és egy tartalék lép be –, a rendszerszintű sokkokat nem ilyen könnyű megoldani – mondja Ben Hussey, a Katana társ-vezérigazgatója. A cég beszerzési rendelési adataiban a ruházati márkák 23%-kal több rendelést adtak le a meglévő beszállítóknak a szoros első lezárását követő két hétben.

"Ez konszolidációs viselkedés, nem diverzifikáció" – mondja Hussey. "Amikor egy valódi válsággal nézel szembe, azt a beszállítót hívod, akiben megbízol, nem azt, akit be akartál vonni."

A mély kapcsolatok stratégiai előnyt jelenthetnek, vagy elrejthetik a kockázatokat. Hussey szerint a veszély akkor áll elő, amikor a márkák összetévesztik a szoros kapcsolatokat a valódi rugalmassággal. "Ha az összes megbízható beszállítód ugyanarról a megzavart útvonalról szerez be, akkor nincs rugalmasságod.""Ha az összes megbízható beszállítód ugyanarról a megzavart folyosóról szerez be, akkor nincs rugalmasságod – csak egyetlen meghibásodási pontod van jó kapcsolatokkal" – mondja.

Hussey szerint a legfontosabb különbség az átláthatóságon múlott. Azok a márkák, amelyek a legjobban kezelték a fennakadást, pontosan tudták, milyen készlettel rendelkeznek, mi van szállítás alatt, honnan származik, és milyen a lekötött kereslet a következő 90 napban. Azoknál a cégeknél, amelyek még mindig a Shopify adatokkal, raktárrendszerekkel és nagykereskedelmi táblázatokkal zsonglőrködnek, a probléma nem csak a kitettség volt – hanem az, hogy mennyi időbe telt megérteni azt.

A nyomás az anyagok elérhetőségében is megmutatkozik. Májusra a Katana ügyféladatai azt mutatták, hogy a divatmárkák rendeléseinek 2,8%-a anyaghiánnyal szembesült a megrendelés időpontjában – ez körülbelül 90-szer magasabb, mint két évvel korábban. Hussey szerint a Hormuz-helyzet egy meglévő problémát súlyosbított: a járvány utáni túlkészletezési ciklus után sok márka már csökkentette a készletpuffereket. A vámok megemelték a készlettartás költségét, míg a bizonytalanság megnehezítette a kereslettervezést.

"A Hormuz gyorsító volt egy már amúgy is égő tűzön" – mondja.

A tévedés költsége

Ez a tűz nem korlátozódik a szállításra. Paul Brinkman, a stratégiai beszerzési tanácsadó Trans-Solutions elnöke szerint a Hormuz elsősorban egy energia-szűk keresztmetszet, ami azt jelenti, hogy a divat kitettsége közvetettebb, de még mindig jelentős. A poliészter, a nejlon és a spandex olajból készül, és a szintetikus anyagok még mindig a divat nyersanyagainak nagy részét teszik ki. Tehát a Hormuz körüli fennakadás növelheti egy ruha előállításának költségét, nem csak a szállítását.

Ez egy olyan marginproblémát hoz létre, amely tovább tarthat, mint a közvetlen szállítási válság. A márkák reagálhatnak túlrendeléssel vagy több készlet tartásával, de ez is kockázatokkal jár – a tőke lekötésétől a felfújt készletig és a hónapokkal későbbi leárazásokig. "A márkák kétszer is megsérülhetnek" – mondja Brinkman, "egyszer a fennakadástól, egyszer pedig a saját túlzott korrekciójuktól."

A kialakuló készletstratégia ezért mértékletesebb, mint egyszerűen visszatérni a "hátha" megközelítéshez. Brinkman szerint a márkák puffer készletet tartanak az alapvető alaptermékekből, miközben a gyorsan mozgó trendtermékeket szigorúbb, éppen időben történő fegyelem alatt tartják. A FlexSuits hasonló megközelítést alkalmaz az alapvető anyagokkal. A Parker Clay növelte a biztonsági készletet az alapvető stílusokból anélkül, hogy túl sok készpénzt kötött volna le készletben. Minden esetben a logika nem az, hogy mindenből többet tartsanak, hanem hogy szándékosabbak legyenek abban, hogy hol éri meg a kockázatot a készletezési szerencsejáték.

"A márkák kétszer is megsérülhetnek: egyszer a fennakadástól, egyszer pedig a saját túlzott korrekciójuktól."

Ez az elmozdulás egy tágabb változást tükröz abban, hogyan születnek a beszerzési döntések. Lu szerint az amerikai divatcégek már nem csak azt kérdezik, hogy melyik ország kínálja a legjobb FOB (free on board) árat. Ehelyett a kérdés az, hogy melyik beszerzési hálózat kínálja a legjobb egyensúlyt a költség, sebesség, rugalmasság, megfelelőség és kockázatkezelés között.

A legújabb válság sürgetőbbé tette ezt a számítást, mert az ellátási lánc nyomásai már nem egyenként jelentkeznek. A vámok, a kényszermunka-szabályozás, a fuvarozási volatilitás, a geopolitikai instabilitás és a gyenge fogyasztói kereslet egyre inkább átfedik egymást. Amit egykor különálló működési kérdésként kezeltek, az egy állandóbb tervezési környezetté vált. A tűzszünet tarthat, a szállítás továbbra is helyreállhat, és néhány vészintézkedést visszavonhatnak, de kevés cég tervez úgy, mintha a volatilitás maga eltűnne.

Ennek szerződéses és jogi következményei is vannak. Nathaniel J. Halvorson, a Baker McKenzie nemzetközi kereskedelmi gyakorlatának partnere szerint a cégeknek azonosítaniuk kell az első három hívásukat, mielőtt a következő válság bekövetkezik, meg kell érteniük azt a költségküszöböt, amelynél a termelés áthelyezése életképessé válik, és felül kell vizsgálniuk a régebbi szerződéseket, hogy nagyobb rugalmasságot építsenek be. "Az új alapvonal a tartós geopolitikai volatilitás" – mondja.Azt mondja: "Ez nem egy átmeneti fennakadás, és a hosszú távú kereskedelmi stabilitás nem fog visszatérni."

Itt lehet a válságnak a legmaradandóbb hatása. Ahelyett, hogy drámai elmozdulást hajtott volna végre a globális beszerzéstől, vagy teljes mértékben felkarolta volna a redundanciát, az iparág csendben újraértékelte kockázatait: mely beszállítók a legfontosabbak, mely termékeknek van szükségük pufferekre, mely költségek átmenetiek és melyek maradandók, és milyen gyorsan képes egy cég észlelni és reagálni a változásokra.

Ebben az értelemben a legújabb fennakadás nem egy egyszeri törés – hanem egy újabb stresszteszt a divat ellátási láncának feltételezéseire. Feltárta a széles körű elérés korlátait egyértelmű átláthatóság nélkül, a hatékonyságot rugalmasság nélkül, és az alacsony költségű beszerzést, amely nem veszi teljes mértékben figyelembe a tévedés költségét. A márkák számára a tanulság nem csupán az, hogy több beszállítót vegyenek fel, több készletet tartsanak, vagy gyorsabban tereljék át az útvonalakat. Hanem az, hogy megértsék, hol sebezhető az üzlet, mielőtt a következő fennakadás feltárja azt.

"A valódi gyengeség nem egyetlen szűk keresztmetszet, mint a Hormuzi-szoros" – mondja Glidden. "Hanem az, hogy sok ruházati márka arra építette az üzletét, hogy minden mindig jól megy."

Gyakran Ismételt Kérdések
Itt van egy lista a gyakran ismételt kérdésekről a divat ellátási láncát érő stressztesztről, természetes hangnemben, egyértelmű válaszokkal



Kezdő Szintű Kérdések



1 Mit jelent az, hogy a divat ellátási lánca stresszteszt alatt áll

Azt jelenti, hogy a teljes rendszer, amely a ruhákat előállítja és eljuttatja – a gyapot termesztésétől a farmer nadrág boltba szállításáig – hatalmas, egyidejű problémákkal néz szembe. Ezek a problémák a rendszert a töréspontjáig feszítik.



2 Miért történik ez most

Néhány nagy ok miatt: a járvány felborította a normál termelési ütemterveket, a szállítási költségek az egekbe szöktek, jelentős nyersanyaghiány van, és nehéz munkaerőt találni a gyárakban és kikötőkben. Emellett a szélsőséges időjárás rontja a terméshozamokat.



3 Hogyan érinti ez a ruhákat, amelyeket vásárolok

Valószínűleg magasabb árakat, kisebb választékot a polcokon és hosszabb várakozási időt fogsz tapasztalni az online rendeléseknél. A kedvenc termékeid gyorsabban elfogyhatnak, és az új kollekciók a szokásosnál később érkezhetnek meg.



4 Ez csak a luxusmárkák problémája

Nem, mindenkit érint. A fast-fashion márkák azért küzdenek, mert gyors átfutási időkre támaszkodnak. A luxusmárkák azért küzdenek, mert speciális, magas minőségű anyagokra van szükségük. Az olcsóbb márkák azért küzdenek, mert a haszonkulcsaik már amúgy is vékonyak, mint a borotvaéle.



Középszintű Kérdések



5 Miért nem váltanak a divatmárkák egyszerűen egy másik gyárra vagy országra

Ez nem ilyen egyszerű. A gyárak gyakran specializáltak. A váltás hónapokig tartó auditálást igényel etikai normák, minőségellenőrzés és logisztika terén. Ráadásul sok ország ugyanazokkal a munkaerő- és szállítási szűk keresztmetszetekkel néz szembe.



6 Mit tesz a fast fashion a stresszteszttel való megbirkózás érdekében

Néhány dolgot tesznek: kisebb tételeket rendelnek gyakrabban, több előrendelési modellt használnak, és csökkentik a kedvezményeket, hogy megvédjék a haszonkulcsaikat. Néhányan még légi úton is szállítanak ruhákat a tengeri helyett, ami gyorsabb, de sokkal többe kerül.



7 Hogyan történik valójában a nyersanyaghiány

A gyapot egy növény – aszályok vagy árvizek elpusztíthatják a termést. A poliészter olajból készül – amikor az olajárak megugranak, a poliészter drágává válik. Mindkettőt érinti a logisztika is: még ha az anyag létezik is, a szállítása problémás lehet.