**Tłumaczenie tekstu z języka angielskiego na polski:**

Kiedy prezydent USA Donald Trump i prezydent Iranu Masoud Pezeshkian podpisali 60-dniowe zawieszenie broni i porozumienie o deeskalacji 17 czerwca, dało to firmom modowym, które radziły sobie z trwającym miesiącami konfliktem amerykańsko-irańskim, coś zbliżonego do pewności: przerwę, szansę na planowanie i być może okazję, by zobaczyć, jak wiele szkód spowodowanych kryzysem geopolitycznym można odwrócić.

Jak dotąd odpowiedź jest skomplikowana. USA wciąż są w stanie wojny z Iranem, zawieszenie broni jest kruche, a wznowione ataki już zagroziły odprężeniu, podczas gdy rozmowy trwają. Dla przemysłu modowego pytanie nie brzmi raczej, czy rzeczy mogą wrócić do normy, ale czym w ogóle jest "normalność" po kolejnym kryzysie w globalnym punkcie zapalnym – tym razem z udziałem Cieśniny Ormuz i nowych zakłóceń wokół Morza Czerwonego.

Czytaj więcej: Zrozumienie najnowszego wstrząsu w łańcuchu dostaw mody
Autor: Jessica Binns

W całej branży reakcje różniły się w zależności od marki, a zmiany są wymowne: głębsze poleganie na zaufanych dostawcach, dłuższe założenia dotyczące czasu realizacji, selektywne zapasy bezpieczeństwa dla podstawowych produktów, większa uwaga poświęcona ekspozycji na fracht oraz jaśniejsze zrozumienie, że odporność nie polega tylko na posiadaniu większej liczby opcji – chodzi o wiedzę, które opcje rzeczywiście wytrzymają pod presją.

**Kontrola staje się ubezpieczeniem**

Zakłócenie ujawniło zarówno mocne strony, jak i ograniczenia modelu pionowo zintegrowanego w Parker Clay, kalifornijskiej korporacji B Corp, która produkuje zrównoważone torby skórzane, plecaki i portfele w Etiopii. Marka jest właścicielem i prowadzi swoją fabrykę w Addis Abebie oraz pozyskuje skórę pełnoziarnistą od lokalnych etiopskich dostawców, co chroni jej zaopatrzenie i produkcję przed większością zawirowań. Jednak presja pojawiła się później, gdy gotowe towary musiały zostać wysłane z regionu.

Gdy przewoźnicy przestali korzystać z Morza Czerwonego i przekierowali trasy wokół Przylądka Dobrej Nadziei, czasy transportu do USA i Europy wydłużyły się o kilka tygodni, podczas gdy koszty frachtu lotniczego wzrosły. Parker Clay przesunął wysyłki, wysłał priorytetowe przedmioty drogą lotniczą, wprowadził dłuższe bufory czasowe i zwiększył zapasy bezpieczeństwa dla podstawowych modeli. Ale firma nie musiała przenosić produkcji z powrotem do kraju ani rozszerzać działalności na nowe lokalizacje zaopatrzenia, mówi Brittany Bentley, współzałożycielka i dyrektor kreatywna firmy. Jej przewagą było to, że marka już produkowała towary blisko swoich surowców.

"Największą lekcją jest to, że miejsce i sposób wytwarzania produktów to twoje najlepsze ubezpieczenie" – mówi Bentley. "Bycie pionowo zintegrowanym blisko naszych surowców oznaczało, że globalny wstrząs uderzył nas w jednym ogniwie – wysyłce – zamiast w każdym ogniwie".

To rozróżnienie jest kluczowe dla tego, jak przemysł modowy doświadcza kryzysu. Cieśnina Ormuz nie jest, w prostym sensie trasy, głównym szlakiem zaopatrzenia w odzież dla rynku amerykańskiego – Azja dominuje w produkcji odzieży, a wiele przesyłek nie przechodzi bezpośrednio przez tę drogę wodną. Jednak wpływ jest nadal odczuwalny poprzez szerszy system: koszty frachtu, ceny paliw, ubezpieczenia, harmonogramy wysyłek, ceny dostawców, syntetyczne surowce tekstylne oraz koszt utrzymywania zapasów w czasie, gdy cła, presja związana z zgodnością i słabszy popyt konsumencki już ściskają marże.

Dr Sheng Lu, dyrektor studiów nad modą i odzieżą na Uniwersytecie Delaware, przeanalizował zapisy rozmów o wynikach finansowych około 30 głównych amerykańskich firm modowych od maja. Sugerują one, że najwięksi gracze w branży nie rozpoczynają kolejnej fali relokacji zaopatrzenia w odpowiedzi na Ormuz, mówi. Zamiast tego traktują zakłócenia geopolityczne jako jedno z kilku zewnętrznych ryzyk do zarządzania, obok ceł, inflacji, kosztów frachtu, niepewności makroekonomicznej i zmieniającego się popytu konsumenckiego.

"Trwający kryzys w Ormuzie przyspiesza istniejące strategie dywersyfikacji, zamiast fundamentalnie zmieniać strategie zaopatrzenia firm modowych" – mówi Lu. Większość dużych amerykańskich firm modowych spędziła już ostatnie kilka lat na zmniejszaniu swojej zależności od jednego kraju zaopatrzenia, co daje im większą elastyczność operacyjną, gdy pojawiają się nowe zakłócenia. Zauważa, że w ostatnich raportach dla inwestorów i akcjonariuszy z Wall Street firmy skupiały się bardziej na kontroli zapasów, przyjęciach produktów, harmonogramach dostaw i dostosowaniach asortymentu niż na zmianach dostawców bezpośrednio związanych z konfliktem.

Dla niektórych marek kryzys nie wywołał całkowitej przebudowy, ale raczej zaostrzenie strategii planowania, które już były pod presją. Lawson Glidden, prezes Minus33 Merino Wool – piątej generacji rodzinnego dostawcy odzieży z wełny merynosów z siedzibą w New Hampshire – mówi, że firma nie dokonała długoterminowych zmian w łańcuchu dostaw z powodu konfliktu. Jednak dostawcy podnieśli ceny i stanęli w obliczu niedoborów energii, które wpłynęły na dostawy, a zawieszenie broni nie odwróciło tych podwyżek.

"Martwię się, że inflacja zwykle idzie tylko w jedną stronę, więc podwyżki cen prawdopodobnie zostaną na stałe" – mówi Glidden. Firma pracuje nad tym, aby jej łańcuch dostaw był "solidny i nadmiarowy" z wystarczającą liczbą planów awaryjnych, ale zauważa, że ogólny nastrój staje się bardziej ostrożny. Każde poważne zakłócenie popycha firmy do bezpiecznej gry, czyniąc branżę mniej skłonną do podejmowania ryzyka. "Za każdym razem więcej ludzi zaciska pasa, co prowadzi do mniejszej liczby miejsc pracy i mniejszej innowacyjności niż rok wcześniej" – mówi.

Z siedzibą w Los Angeles Flex Suits, internetowy sprzedawca odzieży męskiej, który zaopatruje się w Turcji i Chinach, dokonał bardziej taktycznych dostosowań. Założyciel Farnam Elyasof mówi, że firma na stałe zdywersyfikowała swoje trasy wysyłkowe i teraz rezerwuje przestrzeń ładunkową u wielu przewoźników i w wielu portach. Utrzymuje również nieco większe zapasy bezpieczeństwa podstawowych tkanin, chociaż awaryjny fracht lotniczy – kluczowa linia ratunkowa podczas najgorszych tygodni zakłóceń – został porzucony, ponieważ jest zbyt drogi w utrzymaniu. Elyasof dodaje, że sami dostawcy stają się również bardziej ostrożni w kwestii ustalania cen z miesięcznym wyprzedzeniem, co tworzy kolejną warstwę niepewności dla kupujących, którzy już próbują prognozować koszty frachtu, ceł i zapasów.

Firma bardziej polega na Turcji jako opcji nearshoringu dla zamówień kierowanych do Europy i rozkłada swoje zamówienia w Chinach na więcej fabryk, aby żadne pojedyncze zakłócenie nie mogło zatrzymać całego sezonu. Ale Elyasof mówi, że mniejsi importerzy pozostają szczególnie narażeni, ponieważ duże firmy są lepiej przygotowane do absorbowania kosztów awaryjnego frachtu, które zniszczyłyby zyski wschodzącej marki.

**Kiedy dywersyfikacja oznacza konsolidację**

Konflikt między wartością dywersyfikacji a kosztem jej utrzymania jest jedną z bardziej zaskakujących lekcji płynących z trwającego kryzysu. Dane z Katana, platformy do zarządzania zapasami w chmurze używanej przez ponad 1500 małych i średnich marek na całym świecie, sugerują, że wiele firm modowych poruszało się w przeciwnym kierunku niż sugerowałaby konwencjonalna rada dotycząca odporności. Według Katana, 51% jej klientów z branży modowej zmniejszyło liczbę swoich dostawców podczas konfliktu, podczas gdy 34% ją zwiększyło. Krótki wzrost liczby nowych dostawców w marcu, po rozpoczęciu konfliktu 28 lutego, szybko się odwrócił; w kwietniu i maju liczba dostawców wróciła do wcześniejszych poziomów, a wiele nowych relacji zastąpiło stare, zamiast je dodawać.

Podczas gdy powszechne założenie jest takie, że zakłócenie ujawnia jeden słaby punkt – jedna fabryka upada, a zapasowa wchodzi do akcji – wstrząsy systemowe nie są tak łatwe do rozwiązania, mówi Ben Hussey, współdyrektor generalny Katana. W danych dotyczących zamówień zakupu firmy, marki odzieżowe złożyły o 23% więcej zamówień u istniejących dostawców w ciągu dwóch tygodni po pierwszym zamknięciu cieśniny.

"To zachowanie konsolidacyjne, a nie dywersyfikacyjne" – mówi Hussey. "Kiedy masz do czynienia z prawdziwym kryzysem, dzwonisz do dostawcy, któremu ufasz, a nie do tego, którego planowałeś pozyskać".

Posiadanie głębokich relacji może być strategiczną przewagą lub ukrywać ryzyko. Hussey mówi, że niebezpieczeństwo pojawia się, gdy marki mylą bliskie więzi z prawdziwą odpornością. "Jeśli wszyscy twoi zaufani dostawcy zaopatrują się z tego samego zakłóconego szlaku, nie masz odporności". "Jeśli wszyscy twoi zaufani dostawcy zaopatrują się z tego samego zakłóconego korytarza, nie masz odporności – masz pojedynczy punkt awarii z dobrymi relacjami" – mówi.

Według Husseya, kluczowa różnica sprowadzała się do widoczności. Marki, które najlepiej poradziły sobie z zakłóceniem, dokładnie wiedziały, jaki mają zapas, co jest w tranzycie, skąd pochodzi i jak wygląda zaangażowany popyt w ciągu najbliższych 90 dni. Dla firm wciąż żonglujących danymi z Shopify, systemami magazynowymi i arkuszami kalkulacyjnymi hurtowni, problemem nie była tylko ekspozycja – ale to, ile czasu zajęło jej zrozumienie.

Presja jest również widoczna w dostępności materiałów. Do maja dane klientów Katana pokazały, że 2,8% zamówień od marek modowych borykało się z niedoborami materiałów w momencie składania zamówienia – około 90 razy więcej niż dwa lata wcześniej. Hussey mówi, że sytuacja w Ormuzie pogorszyła istniejący problem: po cyklu nadwyżek zapasów po pandemii wiele marek już ograniczyło bufory zapasów. Cła podniosły koszt utrzymywania zapasów, podczas gdy niepewność utrudniła planowanie popytu.

"Ormuz był przyspieszaczem ognia, który już płonął" – mówi.

**Koszt pomyłki**

Ten ogień nie ogranicza się do wysyłki. Paul Brinkman, prezes firmy konsultingowej ds. strategicznego zaopatrzenia Trans-Solutions, mówi, że Ormuz jest głównie punktem zapalnym dla energii, co oznacza, że ekspozycja mody jest bardziej pośrednia, ale wciąż znacząca. Poliester, nylon i spandex są wytwarzane z ropy naftowej, a syntetyki wciąż stanowią dużą część surowców mody. Tak więc zakłócenie wokół Ormuzu może podnieść koszt wytworzenia odzieży, a nie tylko jej transportu.

Stwarza to problem z marżą, który może trwać dłużej niż bezpośredni kryzys wysyłkowy. Marki mogą zareagować, zamawiając zbyt dużo lub utrzymując więcej zapasów, ale to również niesie ryzyko – od zamrożenia kapitału po rozdęte zapasy i przeceny miesiące później. "Marki mogą zostać zranione dwukrotnie" – mówi Brinkman, "raz przez zakłócenie, raz przez własną nadmierną korektę na nie".

Pojawiająca się strategia dotycząca zapasów jest zatem bardziej wyważona niż zwykły powrót do podejścia "na wszelki wypadek". Brinkman mówi, że marki utrzymują zapasy buforowe podstawowych artykułów, jednocześnie trzymając szybko rotujące trendy w ryzach zgodnie z dyscypliną just-in-time. FlexSuits przyjmuje podobne podejście z podstawowymi tkaninami. Parker Clay zwiększył zapasy bezpieczeństwa podstawowych modeli, nie zamrażając zbyt dużo gotówki w zapasach. W każdym przypadku logika nie polega na noszeniu więcej wszystkiego, ale na byciu bardziej celowym w kwestii tego, gdzie hazard związany z zapasami jest wart ryzyka.

"Marki mogą zostać zranione dwukrotnie: raz przez zakłócenie, raz przez własną nadmierną korektę na nie".

Ta zmiana odzwierciedla szerszą przemianę w sposobie podejmowania decyzji dotyczących zaopatrzenia. Lu mówi, że amerykańskie firmy modowe nie pytają już tylko, który kraj oferuje najlepszą cenę FOB (free on board). Zamiast tego pytanie brzmi, która sieć zaopatrzenia oferuje najlepszą równowagę kosztów, szybkości, odporności, elastyczności, zgodności i zarządzania ryzykiem.

Najnowszy kryzys sprawił, że to obliczenie stało się bardziej pilne, ponieważ presje w łańcuchu dostaw nie pojawiają się już pojedynczo. Cła, egzekwowanie zakazu pracy przymusowej, zmienność frachtu, niestabilność geopolityczna i słaby popyt konsumencki coraz bardziej się nakładają. To, co kiedyś mogło być traktowane jako oddzielne kwestie operacyjne, stało się bardziej trwałym środowiskiem planowania. Zawieszenie broni może się utrzymać, wysyłka może nadal się odradzać, a niektóre środki nadzwyczajne mogą zostać wycofane, ale niewiele firm planuje tak, jakby sama zmienność miała zniknąć.

Ma to również implikacje umowne i prawne. Nathaniel J. Halvorson, partner w praktyce handlu międzynarodowego w Baker McKenzie, mówi, że firmy powinny zidentyfikować swoje pierwsze trzy telefony przed nadejściem następnego kryzysu, zrozumieć próg kosztów, przy którym przeniesienie produkcji staje się opłacalne, i ponownie przejrzeć starsze umowy, aby wbudować więcej elastyczności. "Nowa linia bazowa to uporczywa zmienność geopolityczna" – mówi. Mówi: "To nie jest tymczasowe zakłócenie, a długoterminowa stabilność handlowa nie wróci".

W tym miejscu kryzys może mieć najbardziej trwały wpływ. Zamiast dokonać dramatycznej zmiany z dala od globalnego zaopatrzenia lub w pełni przyjąć nadmiarowość, branża po cichu ponownie oceniła swoje ryzyka: którzy dostawcy są najważniejsi, które produkty potrzebują buforów, które koszty są tymczasowe, a które pozostaną na stałe, oraz jak szybko firma może dostrzec i zareagować na zmiany.

W tym sensie najnowsze zakłócenie nie jest jednorazowym załamaniem – to kolejny test wytrzymałości dla założeń łańcucha dostaw mody. Ujawniło ograniczenia posiadania szerokiego zasięgu bez jasnej widoczności, wydajności bez elastyczności i taniego zaopatrzenia, które nie uwzględnia w pełni kosztu pomyłki. Dla marek lekcja nie polega tylko na dodaniu większej liczby dostawców, utrzymywaniu większych zapasów czy szybszym przekierowywaniu. Chodzi o zrozumienie, gdzie biznes jest podatny na zagrożenia, zanim następne zakłócenie to ujawni.

"Prawdziwą słabością nie jest pojedynczy punkt zapalny, taki jak Cieśnina Ormuz" – mówi Glidden. "Chodzi o to, że wiele marek odzieżowych zbudowało swoje biznesy wokół założenia, że wszystko pójdzie dobrze, cały czas".



Często zadawane pytania
Oto lista często zadawanych pytań dotyczących testu wytrzymałości, przed którym stoi łańcuch dostaw mody, napisana naturalnym tonem z jasnymi odpowiedziami



Pytania dla początkujących



1 Co to znaczy, że łańcuch dostaw mody jest poddawany testowi wytrzymałości

Oznacza to, że cały system wytwarzania i dostarczania ubrań – od uprawy bawełny po wysyłkę dżinsów do sklepu – stoi w obliczu ogromnych jednoczesnych problemów. Te problemy doprowadzają system do punktu krytycznego.



2 Dlaczego dzieje się to właśnie teraz

Kilka głównych powodów: pandemia zniszczyła normalne harmonogramy produkcji, koszty wysyłki gwałtownie wzrosły, występują poważne niedobory surowców, a siła robocza jest trudna do znalezienia w fabrykach i portach. Ponadto ekstremalne zjawiska pogodowe niszczą plony.



3 Jak to wpływa na ubrania, które kupuję

Prawdopodobnie zobaczysz wyższe ceny, mniejszy wybór na półkach i dłuższy czas oczekiwania na zamówienia online. Twoje ulubione przedmioty mogą wyprzedać się szybciej, a nowe kolekcje mogą pojawić się później niż zwykle.



4 Czy to problem tylko dla luksusowych marek

Nie, dotyka wszystkich. Marki fast fashion mają trudności, ponieważ polegają na szybkiej realizacji. Marki luksusowe mają trudności, ponieważ potrzebują określonych wysokiej jakości materiałów. Marki budżetowe mają trudności, ponieważ ich marże zysku są już bardzo cienkie.



Pytania dla średniozaawansowanych



5 Dlaczego marki modowe po prostu nie przełączą się na inną fabrykę lub kraj

To nie jest takie proste. Fabryki są często wyspecjalizowane. Przełączenie zajmuje miesiące audytów pod kątem standardów etycznych, kontroli jakości i logistyki. Ponadto wiele krajów boryka się z tymi samymi wąskimi gardłami w zakresie siły roboczej i wysyłki.



6 Co robi fast fashion, aby poradzić sobie z testem wytrzymałości

Robią kilka rzeczy: zamawiają mniejsze partie częściej, częściej korzystają z modeli przedsprzedaży i ograniczają rabaty, aby chronić swoje marże. Niektóre wysyłają nawet ubrania drogą lotniczą zamiast morską, co jest szybsze, ale kosztuje znacznie więcej.



7 Jak właściwie dochodzi do niedoboru surowców

Bawełna jest uprawą – susze lub powodzie mogą zniszczyć zbiory. Poliester jest wytwarzany z ropy naftowej – gdy ceny ropy gwałtownie rosną, poliester staje się drogi. Na oba wpływa również logistyka; nawet jeśli materiał istnieje,